Table Of ContentALMA MATER Consulting Berlin GmbH (Hrsg.)
Franz Rudolph . Chefsache
ALMA MATER Consulting Berlin GmbH (Hrsg.)
Prof. Dr. Franz Rudolph
unter Mitwirkung von
Uwe Domann, Heidrun Hädrich, Marina Peran,
Angelika Rudolph
CHEFSACHE
1000 Unternehmer-Statements
zu Business-Themen
von Arbeitswelt bis Zielsetzung
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Chefsache:
1000 Unternehmer-Statements zu Business-Themen
von Arbeitswelt bis Zielsetzung 1 Alma Mater
Consulting Berlin GmbH (Hrsg.). Franz Rudolph unter Mitw.
von Uwe Domann ... -Wiesbaden: Gabler, 1993
NE: Rudolph, Franz [Hrsg.]; Alma-Mater-Consulting Berlin
GmbH
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann
International.
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1993
Lektorat: Dr. Walter Nachtigall
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich
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verpackung besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die
weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw.
in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der
Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz
Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt wer
den dürften.
Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden
Satz: B. Felsing, Wiesbaden
ISBN 978-3-322-96088-7 ISBN 978-3-322-96222-5 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-96222-5
Vorwort
"Ein gutes Beispiel nutzt zehnmal mehr als eine gute Vorschrift."
Dieser Ausspruch, der dem britischen Politiker James Fox zuge
schrieben wird, gilt heute genauso wie zu dessen Lebzeiten vor 200
Jahren.
Wer als Führungskraft in der Wirtschaft bestehen will, muß sowohl
über ein umfangreiches Fach- und Führungswissen verfügen als auch
über bestimmte Fähigkeiten und Eigenschaften. Ein Großteil des
erforderlichen Wissens ist in Lehrbüchern und "Vorschriften" fixiert.
Aber ebenso wie man einen Manager nicht ausbilden kann, sind auch
die reinen Lehrbücher in der täglichen Managementpraxis oft nur von
geringem Nutzen.
Dennoch benötigen viele Unternehmen kaum etwas dringender als
modernes, praktisches Führungswissen. Der Schwerpunkt liegt auf
der praktischen Anwendbarkeit. Deshalb sind die Erfahrungen inter
national bekannter Führungskräfte gefragter denn je. Schließlich
rekrutieren sich die Bestseller der überaus umfangreichen Mange
mentliteratur fast ausnahmslos aus Biographien und Erfahrungs
berichten erfolgreicher Manager oder Unternehmensberater.
Das vorliegende Buch will nun dieses Führungswissen aus erster
Hand in kurzer, prägnanter und übersichtlicher Form an Manager und
Nachwuchskräfte weitervermitteln. Es enthält rund 1000 Äußerungen
von 300 deutschen und internationalen Top-Managern zu 90 Themen
der Wirtschafts- und Unternehmensführung. Der Leser muß den
dargebotenen Regeln und Ratschlägen natürlich nicht bedingungslos
folgen. Vielmehr soll ihn die Lektüre anregen, seine eigenen
Führungsgrundsätze und Erfolgsrezepte zu finden und zu vervoll
kommnen.
Franz Rudolph
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Inhalt
Die Themengruppen
von Arbeitswelt bis Zielsetzung.. .... ........ ........ ....... 9
Autorenverzeichnis ................................................ 255
Quellenverzeichnis ................................................. 279
Stichwortverzeichnis ............................................. 287
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Arbeitswelt
Traditionell gibt es einen mit weißem Kittel und weißem Kragen,
einen aus dem Büro, der dem Arbeiter sagt, wo es lang geht. Er
kommt mit einem Stück Papier - worauf der größte Unsinn stehen
kann -, der Arbeiter muß ihm folgen. Der Büromensch wird dann
auch noch meistens besser bezahlt, während der, der das eigentliche
Bruttosozialprodukt herstellt, "nur" Arbeiter ist und weniger verdient.
So ist es in schlechten Betrieben.
Heinz Nixdorf
Wichtig ist, daß die Menschen im Büro selbst zur flexiblen Arbeits
verteilung ermächtigt werden. Gefährlich wäre eine Tendenz zur
Pseudo-Humanisierung. Was hilft es, wenn freundliche Farben und
Grünpflanzen in öden Räumen den Anschein einer menschenwürdi
gen Atmosphäre wecken sollen, während gleichzeitig die Mitarbeiter
unter Lärm und Streß monotone Arbeit verrichten und zudem noch in
eine Hierarchie eingebunden sind, die von der Funktion her nicht zu
rechtfertigen ist?
Klaus Luft
Die Arbeit in der Gruppe gibt jedem Mitglied Verantwortung zurück.
Jede Gruppe ist autark, wählt ihren Teamleader und organisiert sich
selbst. In ihrem Bereich ist sie auch für kleinere Reparatur- und War
tungsarbeiten zuständig. Dies schafft über eine höhere Identifikation
mit dem Produkt mehr Sinngebung für die Arbeit.
Louis R. Hughes
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Bei der Organisation künftiger Arbeitsabläufe, bei unserer Personal
entwicklung und beim Arbeitszeitmanagement betrachten wir Mensch
und Technik ganzheitlich. Auf diese Weise schaffen wir wesentliche
Voraussetzungen für die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter und berei
ten damit den Weg für eine höhere Produktivität.
Helmut Schäfer
Der heutige Arbeiter ist nicht mehr der Maschinensklave, der nur ein
fachste, repetitive Arbeitsgänge auszuführen hat. Er ist nicht mehr der
Lastesei, der seine bloße Arbeitskraft zu Markte trägt und dafür mit
Zuckerbrot oder Peitsche belohnt wird: denn Handarbeit läßt sich
schließlich auch durch Maschinen oder Computer ersetzen. Die
modeme Industrie und damit auch der einzelne Mitarbeiter muß
denkintensiv sein, weil Intelligenz erfordernde Aufgaben von
Maschinen oder Tieren nicht zu lösen sind.
Akio Morita
Ich halte es für illegitim, Arbeit an sich als etwas Negatives zu verteu
feln und den Menschen einzureden, das tatsächliche, reale Leben be
ginne erst, wenn man die Bürotüre und das Fabriktor hinter sich zu
gemacht hätte, einfach aus der Tatsache heraus, daß wir die schönstes
Zeit unseres Lebens allemal im Beruf verbringen, die Sonnenstunden
eines 24-Stunden-Tages genauso wie im Lebenszyklus des Menschen
die Zeit von 20 bis 60, also die Hauptberufsjahre in der Zeit der
Jugendlichkeit und Vollkraft des Lebens.
Reinhold Würth
Mit neuen Fertigungsverfahren erhöhen sich nicht nur die Anforde
rungen an die fachliche Qualifikation. Es ändern sich auch die
Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen. Der Trend geht weg von zu
großer Arbeitsteilung im Taylor'schen Sinne. Modeme Fertigungssy
steme sind so ausgelegt, daß der Mitarbeiter mehrere unterschiedliche
Verrichtungen ausführt und die Arbeit damit abwechslungsreicher ist.
Hans Peter Stihl
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Autorität
Wir haben einfach zu Kenntnis zu nehmen, daß die Technologie auch
die alten Maßstäbe der Hierarchie und insbesondere der Autorität ver
ändert. Kein Unternehmen kann zwar auf Autorität, auf Kompetenz
und klare Entscheidungskriterien verzichten. Was sich aber wandelt,
ist die Grundlage, auf der Autorität beruht. Sie fließt nicht mehr aus
dem Amt, aus dem Titel, aus der Kontrollkompetenz und dem Infor
mationsmonopol, Autorität ist kein Resultat einer hierarchischen Pla
zierung mehr, sondern wird bestimmt durch Ausstrahlung und Über
zeugungskraft auf der Basis von Können, durch kooperativen Füh
rungsstil, durch Leistungsbereitschaft, Engagement, Planungs- und
Organisationstalent.
CariH. Hahn
Autorität und Verantwortung sind in Wirklichkeit mit dem Einzelnen
verknüpft; mit seiner Weisheit, seinem Wissen und seiner Art, mit
Menschen umzugehen. Das alles verleiht ihm eine Autorität. die ihm
niemand wegnehmen kann. Im Idealfall sollten Mitarbeiter ihr
Sicherheitsgefühl im Umgang mit Kunden, also von innen her be
kommen.
ian Carlzon
Würden bei Intel Entscheidungen nur von denjenigen getroffen, die
Autorität aufgrund ihrer Position ausüben, dann würden die Entschei
dungen allein von solchen Leuten gefällt, die mit der Technologie von
heute nicht mehr vertraut sind. Generell läßt sich sagen, daß die
Divergenz zwischen Wissens- und Positionsmacht um so größer wird,
II
je schneller sich das für das Unternehmen lebenswichtige Know-how
oder die Präferenzen des Kunden verändern.
Andrew S. Grove
Die Autorität der Führung muß durch fachliche Kompetenz und
menschliche Haltung legitimiert werden. Andere Kriterien für die
Übernahme von Verantwortung darf und wird es bald nicht mehr ge
ben. Die Zeit, in der das Eigentum das Recht zur Führung verlieh,
geht zu Ende. In Zukunft wird nur noch die Befähigung über den An
spruch auf Führung entscheiden.
Reinhard Mohn
Ganz allgemein können wir beobachten, daß sich die Abstände in der
Hierarchie verringern. Führungskräfte werden zunehmend nach Per
sönlichkeit, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungs stärke und Moti
vationskraft beurteilt. Sie brauchen für ihre Aufgabe Pragmatismus,
gesunden Menschenverstand und Selbstdisziplin: Abschied nehmen
von bloß formaler Autorität. Epauletten allein tun es nicht mehr.
Ernst Zander
Wenn irgendwo, dann muß die Integration des Arbeitnehmers in die
freiheitliche Ordnung im Betrieb erfolgen. Deswegen kann Autorität
auch nicht einfach delegiert werden; sie ist unübertragbar, denn sie
existiert nur noch als persönliche Eigenschaft, nicht mehr als Dignität,
die man verleihen kann wie einen Orden oder einen Titel.
Ernst H. Plesser
Man muß seinen Mitarbeitern vorleben, was man von ihnen fordert.
Alle neuen Ideen und Entwicklungen müssen für sie begreiflich,
nachvollziehbar sein. Das bedeutet für den Chef eines Unternehmens
natürlich, fachlich wie persönlich kompetent zu sein - andernfalls hat
er kaum eine Chance, als Vorbild ernst genommen zu werden.
Dieler H. Vogel
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elohnung
Unsere Leistungsbeurteilung für rund 275 leitende Mitarbeiter ist mit
dem Erreichen der jährlichen Unternehmenspläne eng verknüpft. Das
Erreichen bestimmter Gewinnziele oder aber ausgehandelter anderer
Ziele in einzelnen Bereichen wird variabel entlohnt. 40 bis 50 von
ihnen nehmen an einem besonderen Anreizsystem teil, das lang
fristiger angelegt ist. Dieses auf drei Jahre ausgelegte Anreizsystem
zielt auf die Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität des Gesamt
unternehmens. Damit entsteht ein Gleichgewicht zwischen kurz
fristigen und langfristigen sowie bereichs- und unternehmungs
bezogenen Anreizen im Denken und Handeln der leitenden Mit
arbeiter.
William T. Cresson
Das kurzfristige Verhalten wird im Rahmen eines Beurteilungs
systems gesteuert. Hier steht die schriftliche, qualitative Leistungs
beurteilung durch den Vorgesetzten einmal jährlich mit einem Kritik
gespräch im Vordergrund. Von der Spitze bis zur untersten Ebene
wird jeder Mitarbeiter von diesem System erfaßt. Hinzu kommt eine
jährliche Beurteilung bestimmter Leitungsgruppen, bei der jeder
einzelne in seiner Leistung mit jedem anderen verglichen wird und
eine Rangfolge der Einordnung aufgestellt wird. Das Spitzen
management beschäftigt sich drei Tage mit der Entwicklung einer
Rangordnung für diesen weltweiten Personenkreis. Diese Beurteilung
ist wiederum für die Einordnung in Gehaltsklassen wesentlich.
William P. Doolittle
Unternehmen sind auf die unternehmerische Einstellung und Aktivität
der Führungskräfte angewiesen. Ohne materielle Anreize gibt es kein
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