Table Of ContentEverett T. Suters
Auf Kurs gebracht
Everett T. Suters
AUF KURS GEBRACHT
Drehbuch eines Turnaround
in 90 Tagen
GABLER
CIP-Titelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Suters, Everett T.:
Auf Kurs gebracht : Drehbuch cines Turnaround in 90 Tagen /
Everett T. Suters. [Aus dem Amerikan. von Hasso Rost]. -
Wiesbaden : Gabler, 1991
Einheitssacht.: The unnatural act of management <dt.>
ISBN-13: 978-3-322-82658-9 e-ISBN-13: 978-3-322-82657-2
DOl: 10.1007/978-3-322-82657-2
Aus dem Amerikanischen von Hasso Rost. Die Originalausgabe erschien unter dem
Titel "The Unnatural Act of Management" bei Curry Publishing - Atlanta, Georgia.
© 1989 by Everett T. Suters. All rights reserved.
Der Gabler Verlag ist ein Untemehmen der Verlagsgruppe Bertelsmann International.
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1991
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 1991
Lektorat: Sibylle Willcocks
Aile Rechte vorbehalten. Das Werk einschlief3lich aller sei
ner Teile ist urheberrechtlich geschlitzt. Jede Verwertung
auf3erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist
ohne Zustimmung des Verlages unzulassig und strafbar. Das
gilt insbesondere flir Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen,
Mikroverfi1mungen und die Einspeicherung und Verarbei
tung in elektronischen Systemen.
Umschlaggestaltung: Schrimpf und Partner, Wiesbaden
Satz: Publishing 2000, Angela Fromm, Idstein
ISBN-13: 978-3-322-82658-9
Vorwort
In iiber 30 J ahren als praktizierender Manager habe ieh mit mehr als 2000
Mitarbeitern in meinen versehiedenen Unternehmen zusammengearbeitet.
Als Unternehmer habe ieh den Erfolg kennengelernt, aber aueh den
Sehmerz und die Enttausehung, die mit Fehlern und MiBerfolgen einher
gehen. Die Management-Lektionen, die ieh aus diesen Erfahrungen ge
lernt habe, bilden einen Teil der folgenden Gesehiehte. Jeder Manager ist
in seinem Stil einzigartig, aber wir alle stehen iihnliehen Herausforderun
gen und Problemen gegenuber, und wir alle maehen diesel ben Fehler.
Dieses Bueh bietet Ihnen die Gelegenheit, unmittelbar von dem Wissen
zu profitieren, das ieh mir in mehr als 30 Jahren erarbeitet habe -mit vielen
bitteren Riieksehlagen!
Es ist kein Sehulbueh, das Sie mit Theorie und Statistik langweilt. Die
Gesehiehte ist zwar erfunden, aber die einfaehen, erfolgreiehen Fiihrungs
praktiken haben sieh im Unternehmensalltag bewahrt. Aueh wenn Sie
meinen Stil nieht mogen, mussen Sie meine Effektivitat anerkennen!
Management ist ein unnatiirlieher Vorgang - wenn ein groBer Manager
seine Arbeit riehtig getan hat, werden seine Leute sagen: "Wir haben es
allein gesehafft." ... von diesem Vorgang handelt unsere Gesehiehte!
Ich hoffe, Sie werden beim Lesen dieses Buehes ebensoviellernen, wie
ieh wahrend des Sehreibens gelernt habe.
Everett T. Suters
Inhalt
Freitag, 1. Februar ....................................... 11
"Die Wende in neunzig Tagen" ............................ 18
Samstag, 2. Februar ...................................... 23
Montag, 4. Februar ....................................... 25
Der Umgang mit Banken und Lieferanten ................... 37
Dienstag, 5. Februar ...................................... 45
Manager: In jeder Form und GroBe ......................... 45
Mittwoch, 6. Februar ..................................... 47
Opfern Sie Effektivitat nicht der Effizienz ................... 47
Wie Sie Besprechungen effektiv machen .................... 48
Gutes Management muB man lernen ........................ 51
Der unnatiirliche Beruf Manager ........................... 52
Donnerstag,7.Februar ................................... 55
Politik der offenen Tiir ... aber richtig! ...................... 55
Freitag, 8. Februar ....................................... 61
Wenn Sie Ihre Leute im Dunkeln tappen lassen .. .
kann ihnen bald ein Licht aufgehen ......................... 62
Montag, 11. Februar ...................................... 67
Das Geheimnis erfolgreichen Managements .................. 67
Fiinf Fiihrungsinstrumente - richtig genutzt .................. 70
Der Arger mit Computem ................................ 71
Planen Sie nicht zu optimistisch! ........................... 72
Bei Problemen: keine Vogel-StrauB-Politik! .................. 72
Untemehmen haben mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede! 73
Ein guter Manager kann fast alles erfolgreich durchfiihren .. .
mit angemessenen Ressourcen! ............................ 73
Dienstag, 12. Februar ..................................... 75
Mittwoch, 13. Februar .................................... 77
Realistische Arbeitsplanung -
vermeiden Sie unnotigen Leistungsdruck! ................... 79
8 Inhalt
Ein Manager braucht eine "Nummer Zwei"! ................ 83
Resonanz ist wichtig - auch von auBerhalb! ................. 85
Montag, 18. Februar ..................................... 87
Der EntscheidungsprozeB - Kern des Managements! ......... 87
Entscheidungen - groBe, kleine und gar keine ............... 87
Wie Sie gute Entscheidungen treffen ...................... 88
Management by Assumptions ............................ 90
Wie Sie durch Annahmen fUhren .......................... 92
Wie Sie andere zum Ftihren durch Annahmen disziplinieren ... 92
Manager nach ihten Annahmen beurteilen .................. 93
Lassen Sie das Opferlamm leben! ......................... 94
Bedingungen fUr das Einstellungsgesprach ................. 96
Leistungsaufzeichnung und -kontrolle ..................... 97
MiUwoch, 20. Februar ................................... 99
Halten Sie StOrenfriede fern! ............................. 99
Wie Sie Storungen vermeiden ............................ 101
Machen Sie Gesprache produktiver ........................ 101
Weitere Techniken im Urn gang mit StOrern ................. 102
Vorteile des richtigen Umgangs mit StOrern ................. 102
Hemmen Sie Ihre eigene Effektivitat? ..................... 102
Brauchen Sie wirklich eine personliche Sekretarin? .......... 103
Das Telefon - wertvolle Hilfe oder StOrenfried? ............. 104
Setzen Sie Prioritaten - und halten Sie sich daran! ........... 105
Eine Lektion tiber ZielbewuBtsein ......................... 106
Donnerstag,21.Februar ................................. 109
Ersetzen Sie die Unersetzlichen! .......................... 109
Freitag, 22. Februar ..................................... 113
Montag, 25. Februar ..................................... 115
Partizipative Ftihrung - der beste und leichteste Weg ......... 115
Wie Sie richtig delegieren ............................... 116
Fordern Sie die "Aufwarts"-Kommunikation ................ 117
Richtig fragen und zuhoren - die wichtigsten
Werkzeuge der Kommunikation .......................... 117
Objektivitat fUr den EntscheidungsprozeB .................. 118
Wie Sie gute Leute halten ............................... 120
Erweitern Sie Ihre Kontrolle - durch Interdependenz ......... 120
Inhalt 9
Schaffen Sie Sicherheit - durch Interdependenz ............. 121
Vervielfachen Sie Ihre Zeit durch Ihre Mitarbeiter . . . . . . . . . . .. 122
Periodische Leistungsbeurteilungen und Stellenbeschreibungen
sind kontraproduktiv .................................... 122
Die Planung - acht wichtige Schritte ...................... 124
Mittwoch nachmittag, 27. Februar ......................... 127
Das Einstellen von Personal-ein Lotteriespiel? ............. 127
Die richtige Haltung zum Einstellungsgesprach .............. 128
Fragen im Einstellungsgesprach .......................... 130
Alarmsignale bei der Einstellung .......................... 133
Fragen an friihere oder gegenwiirtige Arbeitgeber ............ 135
Entlassungen - die unangenehmste Pflicht jedes Managers! .... 137
Mittwoch nachmittag, 6. Marz ............................ 139
Die Kiindigung ........................................ 139
Die Kunst der Kritik - elegant, aber wirksam ............... 141
Freitag nachmittag, 8. Marz .............................. 145
Montag morgen, 11. Marz ................................ 147
Dienstag, 12. Marz ...................................... 153
Was Sie tun sollten, wenn gekiindigte Mitarbeiter
verstandnislos oder aggressiv reagieren .................... 153
Samstag, 16. Marz, Colonial Inn ........................... 157
Der Umgang mit "Fehler-Vermeidern" ..................... 157
Von Neuerern, Konformisten, Mitlaufern und Rebellen ....... 160
Uber den Umgang mit Durchschnittlichen, Ausgebrannten
und Gelangweilten ..................................... 161
Der Selbstgefiillige im Vorstand - niitzt er, oder schadet er? .... 168
Wie Sie Selbstiiberschatzer erkennen ...................... 168
Uber den Umgang mit der Selbstherrlichkeit ................ 169
Verwechseln Sie nicht Beharrlichkeit mit Eigensinn .......... 170
Konflikte zwischen Menschen - und wie Sie damit umgehen ... 171
Mittwoch nachmittag, 20. Marz ........................... 175
Ein Platz fUr Loyalitat? .................................. 175
Ein Manager muG vertrauen ... und kontrollieren ............ 177
Wie Sie das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter gewinnen ............ 179
Konsequente Autoritat - ein wertvolles Fiihrungsinstrument .,. 180
10 Inha1t
Fiihrungsautoritat - Sie konnen nicht "einer von den Jungs" sein 181
Fiihrungsebenen - ihre Bedeutung fiir den Manager .......... 182
Fiihrungsgewalt - die eiserne Faust im Samthandschuh ....... 183
Freitag nachmittag, 22. Marz ............................. 185
Die Beziehung zwischen Management und Nicht-Management . 185
Wie Sie Menschen motivieren ............................ 187
Management und Ihr Privatleben .......................... 193
StreB - und der Mythos vom iiberarbeiteten Manager ......... 194
StreB kann todlich sein! ................................. 196
Humor und StreBabbau .................................. 198
Montag morgen, 25. Marz ................................ 201
Freitag mittag,S. April ................................... 205
Samstag morgen, 6. April ................................. 209
Samstag morgen, 13. April ................................ 213
Donnerstag morgen, 18. April ............................. 215
Mittwoch morgen, 24. April 217
Freitag, 26. April, 7.30 Uhr 219
Montag morgen, 29. April ................................ 221
Freitag morgen, 3. Mai ................................... 225
Freitag, 1. Februar
Die Besprechung zwischen Brent Powell und seinem Buchhalter, Matthew
Dawkins, im Konferenzzimmer bei Dawkins & Rowe ging gerade zu
Ende, als die Telefonistin einen Anruf ftir Powell durchstellte.
"Mr. Powell, Ihr Telefondienst hat eben eine Nachricht ftir Sie hinter
lassen. Mrs. Stanley Wilson bittet dringend urn Ihren Rtickruf."
Dawkins bot Powell an, das Konferenzzimmer-Telefon zu benutzen.
Mit einem Handedruck verabschiedeten sie sich, und Dawkins kehrte in
sein Btiro zurtick.
Powell wahlte und war etwas tiberrascht, daB Helen Wilson bereits nach
dem ersten Rufzeichen den Horer abnahm.
"Helen ... hier spricht Brent Powell ... wie geht es Ihnen?"
Sie hatte offenkundig Mtihe, die Fassung zu bewahren; ihre Stimme
zitterte.
"Brent! Mein Sohn Scott hatte letzte Nacht einen Herzinfarkt. Er liegt
auf der Intensivstation. Die Arzte konnen noch nichts Genaues tiber seinen
Zustand sagen, aber es sieht nicht gut aus. Ich habe Sie angerufen, weil
ich Ihre Hilfe brauche."
"Sagen Sie mir, was ich fUr Sie tun kann", entgegnete Powell, wobei er
versuchte, seine Verwunderung zu verbergen. Wlihrend seiner langen
Freundschaft mit ihrem Mann Stanley hatte er Helen nur selten gesehen,
und seit Stanleys Beerdigung vor mehr als drei lahren hatten sie sich
tiberhaupt nicht mehr gesprochen.
"Sie sind vermutlich tiberrascht, von mir zu horen ... Es ist mir auch
etwas peinlich, Sie nach so langer Zeit urn Hilfe zu bitten. Wissen Sie,
Enfield Manufacturing steckt ziemlich tief in Schwierigkeiten. Scott stand
die letzten Monate immer mehr unter StreB - wahrscheinlich erklart das
seinen Herzinfarkt. Sehen Sie vielleicht eine Moglichkeit, uns im Betrieb
zu unterstiitzen?"
"Ich werde natiirlich tun, was ich kann, Helen. Aber was ist mit Harry
Thompkins? Kann er die Geschlifte nicht weiterftihren, bis Scott wieder
gesund ist?"
"Offenbar nicht ... Er selbst hat mir erklart, ohne Hilfe von auBerhalb
konne er den Betrieb nicht fUhren. Ich bin sehr enttauscht von ihm."
Powell widerstand seiner Versuchung, ihre Erklarung zu kommentieren.
"Bitte beruhigen Sie sich, Helen. Von hier aus sind es nur zehn Minuten
12 Freitag, 1. Februar
zum Bahnhof. Ich komme mit dem nachsten Zug nach Westport."
Als Powell das Gebaude verlieB und entlang der Park Avenue in Rich
tung Grand Central Station ging, dachte er zuruck an den Tag vor vielen
Jahren, an dem er Stanley Wilson kennengelernt hatte. Es war ein zufalli
ges Treffen gewesen - morgens, im Pendlerzug aus Connecticut. Aber es
sollte sein Leben grundlegend verandern.
Powell war damals der junge Oirektor seiner zwei Jahre alten Firma,
die fUr ortsansassige Unternehmen EOV-gesteuerte Lohn- und Gehalts
konten fUhrte. N ach vier J ahren als Verkaufer bei IBM hatte er den Sprung
in die Selbstandigkeit gewagt. Die neuen Herausforderungen in der unge
wohnten Rolle als Manager waren uberwaltigend. Bei IBM hatte er
Management als etwas Selbstverstandliches betrachtet und angenommen,
seine Erfahrung als Verkaufer und sein gesunder Menschenverstand wur
den seine junge Firma schon zum Erfolg fUhren. Recht bald hatte er
einsehen mussen, wie falsch diese Hoffnung war.
Oamals, als der Zug an einem sonnigen Aprilmorgen in der Grand
Central Station einfuhr, klappte Powell das Management-Buch zu, das er
wahrend der Fahrt gelesen hatte. Oer elegant aussehende Fremde neben
ihm schaute kurz auf den Titel und fragte: "Sind Sie Manager ?"
"Eigentlich schon", antwortete Powell, "aber ich habe ziemliche
Schwierigkeiten, den Job in den Griff zu bekommen". Oer Fremde nickte
verstandnisvoll. Als sie aufstanden, zogerte der Mann kurz, drehte sich zu
Powell urn und erklarte sachlich: "Management ahnelt ein biBchen der
Schauspielerei oder diesem Intercity-Zug - den meisten falIt es erst auf,
wenn es nicht funktioniert. Oer Philosoph Lao-Tse sagte einmal: ,Wenn
die Arbeit eines groBen Fuhrers getan ist, sagen die Menschen: Wir haben
es allein geschafft. '" Oann fUgte er hinzu: "Junger Mann, urn effektiv zu
handeln, mussen Sie lernen, daB gutes Management ein unnatiirlicher
Vorgang ist."
Nach diesen Worten drehte sich der Mann urn und verlieB das Abteil.
Ohne recht zu wissen, warum, folgte Powell ihm den Gang hinunter und
holte ihn kurz vor der Tur ein. "Entschuldigen Sie, wurden Sie mir Ihre
Karte geben?" "Gerne", erwiderte der Fremde. "Rufen Sie mich an, wenn
ich Ihnen irgendwann einmal behilflich sein kann."
Powell dankte ihm, bahnte sich langsam seinen Weg durch das Gewuhl
der Bahnhofshalle und trat hinaus in den morgendlichen Sonnenschein.
Auf seinem Weg durch die Park Avenue reflektierte er die knappen
Kommentare des Fremden. Was hatte er damit gemeint: "Management ist
ein unnatiirlicher Vorgang"? Warum ruckt Management erst dann ins
