Aspetti evolutivi nella progettazione delle soluzioni organizzative

244 Pages·2014·1.19 MB·Italian

by  Marco Giannini

Aspetti evolutivi
nella progettazione
delle soluzioni organizzative

Marco Giannini
Aspetti evolutivi
nella progettazione
delle soluzioni organizzative
G. Giappichelli Editore – Torino
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Indice
pag.
Introduzione VII

Capitolo Primo
L’organizzazione nell’attuale scenario di riferimento
1.1. La ricerca di competitività 1
1.2. Elementi qualificanti del concetto di organizzazione 6
1.3. Un’organizzazione che apprende 19
1.4. I fattori caratterizzanti di un’organizzazione 31

Capitolo Secondo
La progettazione organizzativa
2.1. Il concetto di progettazione organizzativa 43
2.2. Alcune riflessioni sulle diverse variabili organizzative 51
2.2.1. I modelli di soluzioni organizzative 82
2.3. Dinamiche organizzative e del controllo interno negli scenari della
complessità 108
2.3.1. Verso una visione “postmoderna” 108
2.3.2. Dinamiche nel controllo 115
2.3.3. L’azienda come sistema complesso di risorse ed obiettivi 120

V
pag.
Capitolo Terzo
Linee evolutive in termini di progettazione organizzativa
3.1. Premessa 129
3.2. Il cambiamento organizzativo 131
3.3. Alcune linee di cambiamento organizzativo 144
3.3.1. Semplificazione e snellimento organizzativo 145
3.3.2. Sviluppo di soluzioni organizzative basate sui processi 164
3.3.3. Il superamento delle barriere organizzative esterne 178
3.4. Analisi di alcuni fattori critici che condizionano l’organizzazione del
lavoro 191

Bibliografia 221

VI
Introduzione
L’organizzazione si prefigge di studiare le modalità di svolgimento delle at-
tività da realizzare per riuscire a fornire criteri di comportamento atti ad ottimiz-
zare l’uso delle risorse disponibili.
In particolare la progettazione delle soluzioni organizzative adottate si fonda
su due questioni essenziali:
 il modo in cui il lavoro dell’organizzazione viene distribuito tra le persone,
fra i vari responsabili delle unità organizzative, ecc.;
 le modalità per ottenere il coordinamento delle diverse attività svolte al fine
di realizzare gli scopi dell’organizzazione stessa.
In questo contesto, «l’importanza della dialettica continua della pratica con
la teoria e della teoria con la pratica appare ancora maggiore in periodi come
quelli attuali, caratterizzati da alta volatilità ambientale, da intensi processi di
internazionalizzazione e di globalizzazione e dalla presenza pervasiva delle tec-
nologie dell’informazione e della comunicazione nell’industria e nei servizi. In-
fatti, specie nell’epoca attuale lo spartiacque fra teoria e pratica organizzativa
può essere colmato solo attraverso un processo di apprendimento continuo che
implichi la costante individuazione di casi esemplari e la riflessione su di essi,
alla luce delle teorie, al fine di produrre delle sintesi, per forza solo provvisorie.
In quest’ottica, i casi forniscono delle “tracce” utili a individuare quali siano i
problemi davvero rilevanti, le modalità possibili e profittevoli per risolverli e le
lezioni che possono risultare d’interesse in chiave più generale» (Daft, 2010).
Seguendo questo tipo di approccio, frutto di una stretta integrazione tra teo-
ria organizzativa e pratica, si intende dimostrare come attualmente risultino
premiate quelle soluzioni organizzative coerenti con strategie di innovazione, di
miglioramento qualitativo non solo dei prodotti/servizi realizzati ma anche delle
stesse organizzazioni.
Il presente volume intende, così, essere uno strumento di apprendimento e
un’occasione di riflessione rispetto ad una materia complessa e di natura inter-
disciplinare quale è appunto la progettazione organizzativa.
VII
Sul piano dei contenuti questo testo ha cercato di delineare un inquadramento
sistematico dei vari aspetti di un processo di progettazione di un’organizzazione.
In particolare, nel primo capitolo, dopo aver colto le diverse sfaccettature
che sono proprie del concetto stesso di organizzazione, sono stati analizzati gli
elementi che la caratterizzano, le sue dimensioni strutturali e contestuali.
Il secondo capitolo affronta, invece, il tema specifico della progettazione or-
ganizzativa: il fatto di definire una soluzione organizzativa può essere interpre-
tato come il risultato di un processo attraverso cui si individuano le caratteristi-
che dell’assetto grazie al quale la stessa organizzazione può controllare le attivi-
tà necessarie per il conseguimento dei suoi obiettivi.
In tale contesto vengono esaminate le principali variabili organizzative, da
coniugare in relazione alla specifica realtà di riferimento, che sono, in primo
luogo, costituite dallo stile di direzione, dalla struttura organizzativa, dal siste-
ma di coordinamento e controllo, dal sistema informativo e dal sistema di ge-
stione del personale; a queste se ne sono affiancate altre, quali la cultura propria
dell’organizzazione ed il clima organizzativo. Particolari approfondimenti sono
dedicati al tema del rapporto tra dinamiche organizzative e controllo interno nei
citati scenari di complessità ambientali. Sono analizzate, altresì, le diverse tipo-
logie di soluzioni strutturali adottabili evidenziandone le rispettive caratteristi-
che, le condizioni di applicabilità e i punti di forza e di debolezza.
Nell’ultimo capitolo vengono, invece, delineate alcune linee evolutive in ter-
mini di progettazione organizzativa: una prima direzione di cambiamento riguar-
da la semplificazione organizzativa. Sul piano della singola azienda la ricerca di
semplificazione passa, in primo luogo, attraverso uno “snellimento” delle attivi-
tà realizzate con l’accentuazione dei processi di esternalizzazione, ciò che com-
porta un mutamento, anche grazie al supporto delle soluzioni offerte dall’Infor-
mation and Comunication Technology, delle modalità di coordinamento e con-
trollo, nonché con l’adozione di approcci gestionali ispirati al modello “lean”.
Una seconda dimensione del tema considerato riguarda la tendenza ad “appiatti-
re” la struttura organizzativa, ciò anche se la riduzione del numero dei livelli ge-
rarchici non è da sola sinonimo, come sarà specificato in questo capitolo, di
semplificazione organizzativa: è, infatti, necessario ridefinire le diverse respon-
sabilità, sviluppare le competenze professionali dei soggetti interessati.
Una seconda linea evolutiva si può ricollegare allo sviluppo di soluzioni ba-
sate sui processi: in effetti, con l’aumento del livello di complessità, le organiz-
zazioni sperimentano i limiti delle soluzioni tradizionali: il coordinamento tra le
diverse aree gestionali all’interno della stessa organizzazione diviene più difficol-
toso. Non a caso le logiche di progettazione organizzativa vengono a ridisegna-
re i meccanismi di collegamento al fine di migliorare il coordinamento e la co-
municazione, ponendosi l’obiettivo di ridurre le “barriere” organizzative interne
VIII
che rischiano di ostacolare il perseguimento di elevati livelli di performance.
Se, tradizionalmente, le attività erano svolte in funzioni o unità organizzati-
ve diverse ed il problema principale era quello di definire come tali attività po-
tevano essere coordinate ed ottimizzate, l’attenzione si sposta sulle interdipen-
denze tra le diverse stesse attività. Se in passato, quindi, l’atteggiamento preva-
lente era quello di ottimizzare le attività all’interno delle unità organizzative, oggi
appare proprio la gestione degli spazi inter-funzionali quella in grado di offrire
più ampi potenziali di miglioramento.
Successivamente viene presa in esame la tendenza ad una progressiva ridu-
zione anche delle “barriere” tra diverse organizzazioni, considerando in primo
luogo il crescente ricorso all’outsourcing: le citate scelte di esternalizzazione, stret-
tamente correlate all’obiettivo di migliorare le condizioni di flessibilità, possono
ricollegarsi ad una serie di potenziali vantaggi, quali quelli di ovviare alla man-
canza di professionalità specifiche all’interno dell’organizzazione, di modificare
la struttura dei costi aziendali aumentando l’incidenza di quelli variabili rispetto
a quelli fissi, di ridurre il costo dell’attività rispetto all’ipotesi di uno svolgimen-
to interno grazie alla specializzazione dell’organizzazione esterna, di orientare
le risorse nelle aree che offrono maggiori vantaggi competitivi (core business
aziendale). Sul piano della qualità si presenta la necessità che la realtà esterna
sia in grado di garantire adeguati livelli di conformità rispetto ai requisiti richie-
sti dal committente; al di là di possibili forme di auto-certificazione, una richie-
sta di certificazione in base alle norme ISO 9001 2008 può fornire una presun-
zione di garanzia del contributo alla realizzazione di un prodotto finale che pre-
senti complessivamente tutti i requisiti qualitativi richiesti. Occorre valutare con
particolare attenzione il rischio di una scarsa affidabilità da parte dell’organizza-
zione esterna, ciò che richiede un’adeguata selezione, che deve poter dare delle
garanzie non solo in termini di costi ma anche in termini di capacità gestionali,
di innovazione, di flessibilità, ecc. e sia un puntuale controllo dell’operato della
realtà esterna, in termini di prestazioni così come di mantenimento e migliora-
mento nel tempo delle caratteristiche gestionali iniziali.
In secondo luogo si può rilevare il diffondersi delle forme reticolari o a net-
work valutando le relative condizioni di attuazione: questo modello richiede, in-
fatti, nuovi modi di operare, nuove competenze, la capacità di creare contesti
più ricchi di feedback, di saper reagire con rapidità e flessibilità per rispondere,
in modo sinergico, ai cambiamenti ambientali, di saper apprendere ed innovare
a livello interorganizzativo. In altri termini, quindi, il network è una rete di or-
ganizzazioni legate tra loro da peculiari relazioni di interdipendenza e da parti-
colari meccanismi di coordinamento. In effetti, nella ricerca di migliori condi-
zioni di competitività ha assunto particolare rilievo la capacità di attivare un “si-
stema rete” che ha visto incrementare le sue potenzialità considerando la neces-
IX