Arti Penting Organizational Learning Dan Berbagai Hambatannya

16 Pages·2010·1.76 MB·Indonesian

Arti Penting Organizational Learning Dan Berbagai Hambatannya:
Sebuah Wawasan Fundamental Untuk Meningkatkan Kinerja
Organisasi Perangkat Daerah1

Oleh. Haris Faozan

ABSTRACT
Organizational learning is tacit and explicit knowledge acquiring process which was
taken from inside or outside the organization and being optimized comprehensibly in
individual, group and organization level in order to develop organizational actions
and behaviors. Organizational learning, nowadays, becomes keys for success in
organization strategy, optimizing total quality management and organizational
design effectiveness. Moreover, it drives an organization to reach its competitive
advantages. Even tough, it is not a brand new concept, but it meets some barriers in
practice. The barriers can be grouped into three categories: insufficient capacity to
reflect and interpret problems, insufficient capacity to transfer and disseminate
learning and insufficient capacity to act. An organization should pay attention on
five general elements to get learning-efficient organization into reality: Open
boundaries, Motivation of risk taking, Experiment structured for learning,
Environments that extract and disseminate learning, and Encouragement of the
capacity to act.

Key words: organizational learning, knowledge, action, reflection, dissemination,
capacity

Latar Belakang
Dalam sebuah tulisannya yang berjudul “Key Leverage Points for Improving
Competitive Performance”, Nadler (1992) meyakini bahwa terdapat 4 (empat) critical
success factors bagi organisasi untuk mampu berkompetisi secara efektif, yaitu strategy,
quality, organizational design, dan organizational learning. Berkaitan dengan keempat
faktor keberhasilan kritis tersebut, kemudian Nadler (1992: 261) menyatakan bahwa:
“Even those companies with great strategies, total quality management, and
innovative organizational architectures do not always get it right the first time.
They make mistakes. The best competitors have the unique capacity to reflect on
and understand those mistakes quickly and turn insight into action; they are
learning-efficient organization. They learn from customers, competitors, and
suppliers. They learn from success and they learn from failure.”

1 Terbit dalam Buku Accelerating Performance: Konsep dan Aplikasi. Suryanto, Agustinus Sulistyo, dan kawan-
kawan (Ikatan Peneliti LAN-IPLAN). Diterbitkan oleh Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah, Lembaga Administrasi
Negara. Jakarta, 2009.
1
Dengan menyimak hal tersebut, tentunya dapat dipahami bahwa pembelajaran
organisasi (organizational learning) adalah ujung tombak bagi kesuksesan strategi
organisasi, optimasi total quality management, dan efektivitas desain organisasi yang
dirancang. Oleh karena itu tidak berlebihan apabila organizational learning merupakan
critical success factor menentukan, yang pada gilirannya akan mampu mengantarkan
organisasi pada kepemilikan keunggulan daya saing (competitive advantages). Namun
sayangnya, meskipun organizational learning bukanlah suatu konsep yang baru di
kalangan pemerintah daerah, tetapi pada kenyataannya cukup sulit untuk menemukan
praktek-praktek organizational learning yang efektif di jajaran pemerintah daerah.

Kondisi demikian tentu saja menarik untuk dibahas lebih lanjut dengan maksud agar
organizational learning benar-benar mampu diwujudkan dan ditumbuhkan di tubuh
pemerintah daerah di penjuru tanah air. Hal ini tidaklah berlebihan karena perubahan
lingkungan di berbagai aspek dewasa ini jelas membutuhkan antisipasi memadai dari
kalangan birokrasi pemerintah daerah di negeri ini. Agar pemerintah daerah mampu
melakukan antisipasi signifikan, maka mutlak bahwa behavior pemerintah daerah harus
mengarah dan sejalan dengan tuntutan lingkungan yang berkembang. Hal ini
menyadarkan kita bahwa konsepsi, formula, dan kebijakan lama sudah barang tentu
tidak lagi memadai untuk diaplikasikan di masa kini (lihat Faozan, 2004,
Mengoptimalkan Key Enablers of Innovation sebagai Key Leverages Reformasi
Birokrasi: Sebuah Tinjauan dari Perspektif Organization Development).

Paper ini bertujuan mendeskripsikan pentingnya organizational learning sebagai means
untuk meningktkan kinerja organisasi. Dalam konteks organisasi perangkat daerah, arti
penting dan berbagai hambatan organizational learning dalam paper ini patut dan layak
menjadi bahan wawasan bagi birokrasi pemerintah daerah untuk memacu kinerjanya di
tengah perubahan lingkungan yang terus berkembang. Pertama, akan diawali dengan
pembahasan mengenai organizational learning. Bagian ini mencakup pengertian dan
model organizational learning. Kedua, akan membahas mengenai permasalahan dalam
mewujudkan organizational learning. Di dalamnya memuat hambatan-hambatan dalam
organizational learning, gejala (symptoms) dan penyebabnya. Berikutnya, akan
membahas elemen-elemen penting yang perlu diperhatikan dalam menciptakan
organisasi yang mampu belajar secara efisien.

Pengertian dan Model Organizational Learning
Definisi organizational learning pertama kali muncul dari Chris Argyris, dimana
pembelajaran organisasi hanya difokuskan sebagai proses: “organizational learning is a
process of detecting and correcting error” (pembelajaran organisasi adalah sebuah
proses mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan-kesalahan) (Argyris, 1977:116). Pada
tahun 1978, Argyris dan Schön (1978:29) memperluas definisi organizational learning
dengan menambahkan individual learning dan organizational knowledge:
“organizational learning occurs when members of the organization acts as
learning agents for the organization, responding to changes in the internal and
external environments of the organization by detecting and correcting errors in
2
theory-in-use and embedding the result of their inquiry in private images and
shared maps of the organization”
(pembelajaran organisasi terjadi ketika anggota-angota organisasi bertindak
sebagai agen pembelajaran bagi organisasi, merespon untuk mengubah lingkungan
internal dan eksternal organisasi dengan mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan-
kesalahan teori yang digunakan dan menyimpan hasil penyelidikan mereka di
dalam citra pribadi dan kepentingan/peta bersama sebuah organisasi).

Menurut Nevis et al. (1995), “organizational learning as the capacity or processes
within an organization to maintain or improve performance based on experience”
(pembelajaran organisasi merupakan kapasitas atau proses di dalam organisasi untuk
memelihara atau meningkatkan kinerja berbasis pada pengalaman). Wood (1998:11)
mengatakan : ”learning is the process by which people acquire the competencies and
beliefs that affect their behaviour in organization (pembelajaran adalah proses yang
mana orang-orang memerlukan kompetensi dan keyakinan yang mempengaruhi perilaku
mereka di dalam organisasi). Penulis lain yang mendefinisikan pembelajaran organisasi
sebagai proses adalah Duncan dan Weiss (1979:84): “organizational learning is the
process within the organization by which knowledge about action-outcome relationship
and the effect of the environment on these relationships is developed” (pembelajaran
organisasi merupakan proses di dalam organisasi dalam mana pengetahuan mengenai
hubungan tindakan-hasil dan pengaruh lingkungan terhadap hubungan tersebut
dikembangkan).

Definisi organizational learning dengan menekankan pentingnya peran berbagai pihak
internal dimunculkan oleh Dixon (1994:5), sebagai berikut: “organizational learning is
the intentional use of learning processes at the individual, group and system level to
continuously transform the organization in a direction that is increasingly satisfying to
its stakeholders” (pembelajaran organisasi adalah kesengajaan menggunakan proses-
proses pembelajaran pada tingkat individu, kelompok, dan sistem untuk
mentransformasi organisasi secara berkelanjutan yang mengarah pada meningkatnya
kepuasan stakeholdernya).

Penulis yang menekankan organizational learning dari basis pengetahuan diantaranya
adalah Antal (2002) yang menekankan pentingnya pengetahuan dalam pembelajaran
organisasi. Berikut ini definisi pembelajaran organisasi menurt Antal (2002:1):
“Organizational learning is essentially a creative and interactive process. It is
sometimes achieved by acquiring and applying existing knowledge and
sometimes by generating new knowledge. In both situations, creativity is
required because the transfer of knowledge from one context to another is never
simple copying process”
(pembelajaran organisasi pada esensinya adalah proses kreatif dan interaktif.
Hal ini kadang dicapai dengan mendapatkan dan menerapkan pengetahauan
yang ada dan kadang dengan membangkitkan pengetahuan baru. Pada kedua
situasi tersebut, kreativitas dibutuhkan karena perpindahan pengetahuan dari
satu hubungan ke hubungan yang lain tidak pernah merupakan suatu proses
imitasi yang sederhana).
3
Dari beberapa definisi di atas dapat ditarik benang merah mengenai organizational
learning. Pembelajaran organisasi adalah suatu proses pemilikan dan aplikasi
pengetahuan (tacit dan explicit) baik yang diperoleh dari dalam maupun dari luar
organisasi yang dioptimalkan secara terpadu pada tingkat individu, kelompok, dan
organisasi untuk mengembangkan tindakan atau perilaku organisasi (Faozan, 2004)2.

Pada umumnya di dalam literatur organizational learning terdapat beragam tipe
pembelajaran organisasi. Sebagai contoh, Argyris dan Schön (1978) membaginya ke
dalam 3 tingkatan, yaitu single-loop learning, double-loop larning, dan deutero-
learning. Argyris dan Schön (1978:308) mengatakan bahwa pembelajaran organisasi
pada umumnya terbatas pada single-loop learning dan tidak berusaha ke tahap double-
loop learning. Selanjunya mereka menyarankan bahwa keutamaan deutero learning
adalah digunakan untuk merefleksikan mengenai single-loop learning, bukan double-
loop learning.

Chun Wei Choo (1998) mengenalkan dua mode atau bentuk yang melengkapi
organizational learning, yaitu eksploitasi (exploitation) dan eksplorasi (exploration).
Eksploitasi adalah pembelajaran melalui spesialisasi dan penimbunan pengalaman
(amassing of experience) dalam skup tujuan dan aktivitas yang ada. Eksplorasi adalah
pembelajaran melalui penemuan hasil (discovery) atau percobaan (experimentation)
yang mengutamakan pada penemuan tujuan-tujuan baru dan peluang-peluang yang tak
termanfaatkan (untapped oportunities). Kedua bentuk pembelajaran tersebut sama-sama
diperlukan dalam pembelajaran organisasi.

Penggunaan secara produktif pengetahuan yang ada merupakan realisme dari
eksploitasi. Eksploitasi dicapai dengan mengakumulasi pengalaman dalam kewenangan
jumlah kegiatan yang terbatas, dan dengan meningkatkan kecakapan melalui praktek-
praktek yang berulang dan formalisasi pengetahuan yang terkait dengan tugas.
Sedangkan untuk dapat terus hidup dalam jangka panjang, sebuah organisasi juga

2 (cid:31) Tacit knowledge adalah suatu pengetahuan yang personal. Oleh karenanya sulit merumuskan dan
mengkomunikasikannya. Tacit knowledge merupakan sesuatu pengetahuan dimana kita tahu lebih banyak daripada
yang dapat kita ucapkan. Tacit knowledge adalah subyektif, pengetahuan yang berbasis pengalaman (experience-
based knowledge) yang tidak dapat diekspresikan dalam kata-kata, kalimat, angka dan formula. Tacit knowledge
dapat diamati melalui pola tindakan dan perilaku, dan hal ini dipahami melalui pengkayaan percakapan, tulisan,
ceramah (modes of discourse) yang meliputi penggunaan analogi, metafora, contoh-contoh, model, dan story.
Meskipun tacit knowledge bersifat pribadi/perorangan/personal, pembelajaran dan demonstrasi pengetahuan tersebut
merupakan aktivitas sosial yang terjadi di dalam pasangan, kelompok atau komunitas yang diikat bersama dengan
suatu perangkat praktek-praktek bersama (a shared set of practices). Tacit knowledge meliputi keyakinan, imaginasi,
intuisi, model mental, dan keahlian teknis. Lebih jauh lagi, bahwa tacit knowledge mengakar secara mendalam di
dalam tindakan dan pengalaman individu-individu. Meskipun kondisinya demikian, tacit knowledge membentuk cara
seseorang merasakan dunia sekitarnya. (cid:31) Explicit knowledge atau codified knowledge dimaksudkan sebagai sesuatu
yang formal dan sistematis. Explicit knowledge mengacu pada pengetahuan yang dapat transmisikan dalam bahasa
sistematik formal. Explicit knowledge dapat diekspresikan dalam kata dan angka, dan mudah dikomunikasikan dan
dibagi dalam bentuk data keras, formula ilmiah, prosedur baku, atau prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge
dapat dengan mudah diproses dengan komputer dan disimpan dalam basis data (data base). Explicit knowldge adalah
pengetahuan yang dimanifestasikan melalui bahasa, simbol, obyek, dan benda yang dihasilkan atas kecerdasan
manusia (artifact). Contoh-contoh explicit knowledge, misalnya sejarah, statuta, paten, software codes, formula
kimia, model matematika, rencana bisnis, dan laporan statistik. (lihat Nonaka & Takeuchi, 1995)

4
dituntut untuk mampu mengembangkan kapabilitas baru, untuk menangkap atau
menciptakan konsep atau teknologi baru. Pencarian pengetahuan baru merupakan
realisme dari eksplorasi. Sudah menjadi sifat eksplorasi yang seringkali menunjukkan
proses ketidakteraturan (messy process).

Dari uraian sebelumnya dapat digarisbawahi bahwa intisari dari organizational learning
adalah kemampuan organisasi untuk memperoleh pemahaman secara mendalam
(insight) dari pengalaman yang sudah dilaluinya. Terkait dengan organizational
learning dimaksud, Shaw & Perkins (1992) menawarkan sebuah model pembelajaran
organisasi (Gambar 1)3.

1) Beliefs systems, actions, dan outcomes
Model organizational learning sebagaimana yang ditawarkan Shaw & Perkins (1992),
dimulai dengan sistem keyakinan (belief systems) yang mempengaruhi perilaku seluruh
anggota organisasi. “Keyakinan” dalam cakupan yang luas menurut Shaw & Perkins
(1992), mengandung pengertian kombinasi nilai-nilai, pengetahuan dan keahlian. Oleh
karenanya, sistem keyakinan dalam konteks organisasi tersebut merupakan rujukan
bagi individu-individu di dalam organisasi, dimana mereka mengambil berbagai
tindakan (actions) berdasarkan sistem keyakinan organisasi mereka. Pada gilirannya,
tindakan-tindakan yang diambul tersebut akan mempengaruhi hasil-hasil tertentu
(particular outcomes), baik itu keberhasilan maupun kegagalan dalam upaya mencapai
tujuan yang ditetapkan.

2) Reflection, insight, dan dissemination
Pembelajaran yang efektif terjadi manakala orang-orang di dalam organisasi mampu
berpikir secara mendalam (reflection) terhadap berbagai konsekuensi dari tindakan yang
mereka ambil dan mendapatkan insight --pemahaman yang semakin kaya dan akurat
terhadap factor-faktor kunci di lingkungan mereka. Berkaitan dengan hal tersebut, oleh
karenanya sangatlah penting untuk memahami keterkaitan “cause-and-effect”. Pada
prinsipnya, effective reflection mampu menambah pengetahuan dasar individu saat ini
dan hasilnya akan membawa kepada pemahaman yang lebih baik mengenai hubungan
antara “actions and outcomes”.

3 Model pembelajaran organisasi (organizational learning) atau penciptaan pengetahuan organisasi (organizational
knowledge creation) yang lain, misalnya Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi “The Five Phase Model of The
Organizational Knowledge-Creation”dalam bukunya The Knowledge Creating Company. New York: Oxford Univ.
Press, 1995. Model tersebut berdasarkan pada spiral penciptaan pengetahuan organisasi, dengan menggunkan 2 (dua)
dimensi yaitu Epistemological dan Ontological. Dimensi epistemologi terdiri dari tacit dan explicit kowledge sebagai
kunci utamanya dan termasuk juga dalam proses pergeseran/perubahan diantara perbedaan cara konversi
pengetahuan. Konversi pengetahuan dimulai dari 1) socialization (field building), dilanjutkan dengan 2)
externalization (dialog atau refleksi bersama), kemudian 3) combination (keterkaitan dengan explicit knowledge), dan
diakhiri dengan 4) internalization (learning by doing) atau siklus tersebut akan diulang kembali. Dimensi
epistemologi dan ontologi dikombinasikan dengan 5 (lima) kondisi yang mendukung (enabling conditions) yaitu
kesungguhan maksud/tujuan (intention), otonomi (autonomy), (fluctuation/creative chaos), redundancy, dan variasi-
variasi yang diperlukan (requisite variety) misalnya perbedaan internal sebuah organisasi. Kombinasi antara dimensi
epistemologi dan ontologi dengan enabling condition adalah untuk menciptakan proses model 5 (lima) fase
penciptaan pengetahuan organisasi (the five phase model of organizational knowledge-creation process).

5
Gambar 1. Organizational Learning Model

Sumber: Adaptasi dari Robert B. Shaw & Dennis N.T. Perkins. “Teaching Organizations to
Learn”. Dalam David A. Nadler, Marc S. Gerstein, & Robert B. Shaw, Organizational
Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.

Adapun siklus pembelajaran kelompok (group learning) secara prinsip mirip dengan
pembelajaran individual. Keyakinan sebuah kelompok akan berusaha dan mendukung
action kelompok yang bersangkutan dimana action tersebut akan berpengaruh terhadap
outcome-nya. Effective reflection dalam konteks kelompok adalah membantu suatu
kelompok untuk melakukan modifikasi sistem keyakinan yang tengah eksis (existing
belief system). Misalnya, suatu kelompok diminta untuk mengembangkan sebuah
produk baru. Baik keberhasilan maupun kegagalan yang diperoleh kelompok tersebut,
pada akhirnya, hasilnya adalah bahwa kelompok dimaksud mampu memahami secara
lebih baik mengenai hal-hal apa saja yang bisa berjalan dan hal-hal apa saja yang tidak
mampu bekerja. Pemahaman mendalam (insight) seperti inilah yang kemudian menjadi
rujukan seluruh anggota kelompok, meskipun tidak semua anggota kelompok tersebut
terlibat dalam proses pengembangan produk baru yang diperintahkan.

Kemudian, penyebaran (diffusion) mengenai apa yang telah dipelajari melalui reflection
adalah lebih dari sekedar penyampaian sederhana suatu informasi. Berbagi informasi
diantara kelompok-kelompok dalam organisasi merupakan sesuatu hal yang penting
dalam memfasilitasi reflection dan action. Sistem pembelajaran yang efektif berkaitan
sangat erat dengan sudut pandang (perspectives) yang berbeda dalam rangka
menginterpretasi pengalaman dan masalah secara lebih baik, Selain itu sistem
pembelajaran yang efektif akan mampu merangsang inovasi. Oleh karenanya effective
reflection akan semakin optimal manakala terjadi pertukaran informasi. Hal ini mungkin
6
saja terjadi karena semakin lengkapnya informasi yang dibutuhkan untuk
menginterpretasikan berbagai konsekuensi tindakan mereka.

Dengan demikian dapat disarikan bahwa pembelajaran, hampir selalu terjadi ketika
individu-individu dan kelompok-kelompok secara efektif berpikir secara mendalam dan
menginterpretasikan hasil-hasil dari tindakannya; individu-individu dan kelompok-
kelompok mendiseminasikan pembelajaran baru ke seluruh organisasi; dan individu-
individu dan kelompk-kelompok bertindak sesuai dengan keyakinan mereka dan
mengungkit pembelajaran baru, baik yang berasal dari mereka sendiri maupun dari
pihak yang lain.

Permasalahan Umum dalam Mewujudkan Organizational Learning
Dalam studinya, Shaw & Perkins (1992) menyatakan bahwa hambatan organizational
learning dikelompokkan ke dalam tiga kategori besar, yaitu: 1) a capacity to reflect and
interpret, 2) a capacity to transfer and disseminate learning, dan 3) a capacity to act.
Masing-masing kategori memberikan efek kapasitas yang berbeda (different capacities)
dalam organisasi. Ketiga kategori hambatan tersebut (Gambar 2) diuraikan sebagai
berikut :
1) Kemampuan untuk merefleksikan --pemikiran secara mendalam—(reflect) dan
menginterpretasi (interpret) dapat dicapai ketika orang-orang merefleksikan
hasil dari tindakan-tindakan mereka dalam rangka memperoleh pemahaman
yang optimal (insight) ke dalam pengalaman mereka dan berbagai
konsekuensinya. Tanpa adanya refleksi seperti itu, maka keterkaitan antara
“cause-and-effect” tidak sepenuhnya dapat dipahami. Oleh karenanya, kesalahan
atau refleksi yang tidak lengkap (incomplete reflection) akan menghasilkan
pembelajaran yang terbatas dan/atau bahkan kurang tepat.
2) Kemampuan untuk mentransfer dan mendiseminasikan pembelajaran dapat
dipenuhi ketika terdapat pertukaran gagasan-gagasan secara kolaboratif, dimana
perbedaan- perbedaan perspektif disampaikan dan pemahaman-pemahaman
disebarluaskan. Tanpa adanya pertukaran demikian, maka insights yang
diperoleh dari action dan reflection pada level individu dan kelompok tidak akan
mampu direalisasikan secara penuh pada level organisasi. Konsekuensinya
adalah bahwa organisasi akan mengulang kesalahan dan kegagalan dalam
mengadaptasi perubahan kondisi internal dan kesternal.
3) Kapasitas untuk bertindak dapat diwujudkan ketika orang-orang pada seluruh
organisasi diberdayakan untuk bertindak berdasarkan beliefs mereka. Tanpa
adanya actions, maka tujuan-tujuan yang dinyatakan tidak akan terwujud secara
optimal. Eksperimentasi melalui actions merupakan hal yang sangat penting
apabila organisasi menghadapi tantangan kompleksitas lingkungan eksternal
yang semakin meningkat. Dengan adanya capacity to act yang dimiliki oleh para
anggota organisasi, kemungkinan juga pembelajaran baru dapat diaplikasikan
pada seluruh organisasi.
7
Gambar 2. Barriers to Organizational Learning

Sumber: Adaptasi dari Robert B. Shaw & Dennis N.T. Perkins. “Teaching Organizations to
Learn”. Dalam David A. Nadler, Marc S. Gerstein, & Robert B. Shaw, Organizational
Architecture: Designs for Changing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.

1) Insufficient capacity to reflect: Symptoms & Causes
Masalah ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah
(insufficient capacity to reflect and interpret problem) dapat didefinisikan sebagai
ketidakmampuan anggota organisasi untuk menginterpretasikan secara benar mengenai
berbagai konsekuensi faktor-faktor internal dan eksternal yang berkaitan dengan
organizational outcomes. Dalam hal tersebut para pegawai cenderung mengambil
tindakan berdasarkan informasi yang kurang lengkap dan melakukan eksplorasi sebatas
pada alternatif-alternatif yang kurang memadai. Tendensi demikian dapat menjadi
sangat mengkawatirkan karena membuat organisasi tidak efektif dan tidak mampu
beradapatsi dengan kondisi yang berubah.

Ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi masalah dapat
diamati dari beberapa symptoms, yaitu denial of problem, incomplete analysis, dan
incorrect analysis.
8
• Mengabaikan masalah-masalah krusial yang berkembang adalah symptoms
penting berkaitan dengan ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi
dan interpretasi masalah. Mengabaikan masalah-masalah krusial dimaksud
merupakan indikasi bahwa suatu organisasi memiliki masalah-masalah dengan
reflection. Masalah-masalah penting tersebut tidak pernah sampai di meja
pemecahan dan dituntaskan. Oleh karena itu tidak mengherankan apabila para
pegawai mengabaikan atau menghindari masalah krusial yang ada. Mereka
mungkin saja menekan masalah-masalah penting yang berkembang, atau bahkan
mereka justru salah memilih masalah yang perlu ditindaklanjuti ketimbang
masalah vital yang berpengaruh pada kinerja organisasi.
• Gejala ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi dan interpretasi
masalah termasuk juga berkaitan dengan analisis yang tidak lengkap dan tidak
tepat. Dalam situasi demikian para anggota organisasi mengidentifikasi masalah
dan pengembangkan solusinya tidak sepenuhnya membertimbangkan data yang
relevan. Konsekuensi dari hal ini adalah bahwa masalah yang ada tidak dapat
diatasi secara optimal.

Adapun yang menjadi penyebab ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan refleksi
dan interpretasi masalah yaitu performance pressure, competency traps, dan absence of
learning forum.
• Performance pressure berkaitan dengan target kinerja jangka pendek. Hal ini
seringkali menjadi penyebab lemahnya pandangan para anggota organisasi
dalam melihat sasaran kinerja jangka panjang. Mereka lebih cenderung
mementingkan sasaran kinerja jangka pendek. Mengedepankan sasaran kinerja
jangka pendek inilah yang secara nyata mengecilkan arti penting formal
reflection dalam rangka menumbuhkan pembelajaran (learning). Dalam konteks
tersebut, para pegawai pada umumnya lebih memfokuskan kepada usaha mereka
untuk melakukan hal-hal yang diukur, diobservasi, dan diamati. Sehubungan
dengan hal tersebut, apabila para anggota organisasi diberikan penghargaan
secara ekslusif atas tercapainya target kinerja jangka pendek maka tidaklah
mengherankan apabila high-level reflection sulit dilakukan.
• Competency traps berkaitan dengan kesuksesan organisasi di masa lalu yang
terus dilekatkan dalam kebijakan dan praktek-praktek organisasi di masa kini
meskipun sudah kadaluarsa dan sering kontra produktif. Terkait dengan hal
tersebut, seringkali para pegawai (individu dan kelompok) terperangkap oleh
metode-metode terbaik menurut mereka, meskipun sesungguhnya terdapat
pendekatan lain yang mungkin lebih cocok dan diperlukan. Alhasil, para
pegawai tidak tertarik dan tidak tertantang untuk menemukan pendekatan baru
yang mungkin lebih efektif untuk masa yang akan datang.
• The absence of learning forum yaitu suatu keadaan dimana learning tidak
memiliki ruang dan tidak difasilitasi oleh organisasi. Hal demikian sudah
menjadi rahasia umum dimana organisasi mem-protect rutinitas yang telah lama
berlangsung dan menghindari berbagai konflik dan tuntutan manakala
pembelajaran ditumbuhkembangkan. Pada umumnya para pimpinan lebih
memfokuskan kepada bagaimana meningkatkan praktek-praktek dan proses
yang sudah ada. Dengan tidak adanya learning forum, maka sebuah organisasi
9
akan kesulitan untuk melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dari
sudut pandang yang lebih luas terkait dengan ancaman dan peluang eksternal.

2) Insufficient capacity to disseminate learning: Symptoms & Causes
Kegagalan orang-orang untuk berbagi informasi dan insight dalam kelompok-kelompok
organisasi yang berbeda merupakan hal yang biasa terjadi. Hal inilah yang dimaksud
dengan ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan penyebaran pembelajaran.
Ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan penyebaran pembelajaran dapat diamati
dari beberapa symptoms-nya, yaitu problem ignorance, solution ignorance, dan
redundancy of effort.
• Problem ignorance adalah salah satu symptom kegagalan berbagi informasi dan
insight dengan individu atau kelompok lain. Hal ini terutama seringkali terjadi
pada pegawai pada lower level. Para pegawai pada level ini biasanya memahami
masalah-masalah penting organisasi, tetapi mereka tidak
mengkomunikasikannya dengan pihak-pihak yang berkompeten atau pihak yang
perlu tahu. Symptom lain yang terkait dengan hal ini adalah solution ignorance.
Solution ignorance terjadi manakala kelompok-kelompok tertentu
mengidentifikasi masalah dan mengembangkan solusinya tetapi upaya-upaya
tersebut tidak disebarluaskan ke seluruh organisasi.
• Karena berbagai solusi –sebagaimana tersebut di atas-- tidak disebarluaskan ke
seluruh organisasi, akhirnya ditemukan bahwa organisasi seringkali melakukan
hal yang sama (menemukan solusi yang sama) tanpa melalui berbagi pelajaran
dari kegagalan masa lalu di antara pihak-pihak terkait. Redundansi seperti ini
merupakan hal umum di berbagai organisasi berskala besar.

Selanjutnya, yang menjadi penyebab ketidakcukupan kapasitas untuk melakukan
penyebaran pembelajaran yaitu intergroup boundaries, myth of uniqueness, dan narrow
information bandwidths.
• Batas-batas antarkelompok yang kuat (strong intergroup boundaries) pada
dasarnya merupakan sikap yang menyatakan bahwa meskipun suatu kelompok
berada pada satu organisasi tetapi masing-masing kelompok tersebut memiliki
perbedaan, sehingga informasi dan insight yang dibutuhkan juga berbeda.
Perbedaan tersebut misalnya perbedaan lini dan staf, tugas dan fungsi, dan
perbedaan geografis. Karena kuatnya perbedaan yang diangkat, tidak jarang
terjadi bahwa masing-masing kelompok bagaikan lawan yang harus saling
mengalahkan, bukannya memfokuskan secara bersama-sama terhadap ancaman
yang dihadapi organisasi sebagai keseluruhan.
• Myth of uniqueness muncul dari keyakinan individu dan kelompok bahwa
dirinya adalah berbeda dengan yang lain, sehingga timbul pandangan bahwa
eksistensi individu dan kelompoknya adalah unik. Karena merasa berbeda itulah
maka mereka memandang bahwa pengalaman individu dan kelompok lain tidak
relevan bagi situasi mereka.
• Terbatasnya kapasitas transmisi (narrow bandwidths) untuk menerima
pertukaran berbagai informasi penting, dapat menghalangi komunikasi yang
dibutuhkan untuk pembelajaran mendalam (in-depth learning). Pertukaran
berbagai informasi penting dimaksud tentu saja meliputi informasi jangka
10