Table Of ContentAbsatzwirtschaft im Industriebetrieb
Von
Prof. G. C. Otto
Inhal tsverzeichnis
Seite
A. Konzeption der industriellen Marketing-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
I. Grund1agen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Notwendigkeit und Bedeutung ........................ 5
2. P1anungszeitraume ................................ 6
3. Planungse1astizita t ................................ 7
II. Inhalt und Phasen des P1anungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Datenerhebung und -auswertung (Phase 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Zie1setzung (Phase 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Strategiep1anung (Phase 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4. P1ankontrolle (Phase 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
I
B. Marktanalyse . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11
I. Erhebungsmethoden der Marktforschung ................... 11
1. Sekundarerhebung ................................ 11
2. Primarerhebung ................................. , 12
II. Analyse der Gegenwartssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17
1. Analyse des Marktv01umens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 18
2. Analyse des Verbraucherverhaltens ..................... 19
3. Analyse der Konkurrenzverhaltnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21
III. Prognose der Marktentwick1ung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 26
1. Trendprojektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 27
2. Korre1ationsrechnung .............................. 29
3. Regressionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30
4. Qualitative Prognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
C. Festlegung der Absatzzielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 35
I. Zielgruppenbestimmung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 35
II. Produktanforderungsprofil ............................ , 36
III. Zieldetaillierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . " 37
D. Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
I. Ideensuche und -bewertung ............................ 39
II. Festlegung der Produkteigenschaften ..... . . . . . . . . . . . . . . . .. 4U
III. Testmoglichkeiten .................................. 41
1. Prouukttest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. --+ 1
2. Verpackungs-und Namenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 44
E. Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
I. Preiselastizitat der Nachfrage ........................... 45
1. Bedeutung und Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 45
2. Methoden der Bestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 46
II. Unternehmerspezifische Kostensituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 48
III. Preisbindung und Preisempfehlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 50
F. Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 53
I. Wahl der Absatzwege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 53
1. Produktanforderung und Absatzwegleistung ............... 53
2. Distributionsgrad ................................ , 56
II. Wahl der Absatzorgane ............................... 57
1. Alternative Handelsvertreter - Reisender ................. ';)7
2. Wirtschaftlichkeitsprlifung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 58
III. Steuerung des Distributionssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 60
G. Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
I. Werbeplanung ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
1. Zieldefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
2. Festlegung der Werbeobjekte ......................... 63
3. Bestimmung der Zielgruppe .......................... 63
4. Festlegung der Werbeargumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
5. Wahl der Werbemittel .............................. 64
6. Wahl der Werbetrager .............................. 65
7. Festlegung von Timing und Intensitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71
8. Werbebudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 73
II. Planung von VerkaufsforderungsmaBnahmen . . . . . . . . . . . . . . . .. 75
H. Testmarktpolitik ...................................... 78
I. Store-Test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 78
II. Gebietsverkaufstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 80
I. Marketing-Detailplanung ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 82
I. Zeitliche Detailplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 82
II. Regionale Detailplanung .............................. 83
J. Verkaufsabwicklung (Lieferservice) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88
I. Grundlagen des Lieferservices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88
II. Festlegung von Einzelkomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
1. Lieferbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
2. Lieferzeit ...................................... 90
3. Lieferungszuverlassigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
K. AuBenhandelsgeschafte .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 93
I. Besonderheiten gegeniiber dem Binnenhandel . . . . . . . . . . . . . . . .. 93
II. Handlungsrestriktionen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 94
1. ZoUe ......................................... 94
2. Einfuhrkontingente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95
3. Administrativer Protektionismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96
III. Vertriebswege im AuBenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96
1. Indirekter oder direkter Im-bzw. Export ................. 96
2. Vertriebswege im direkten Export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 97
Anworten zu den Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
Literaturverzeichnis .................................... 108
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 109
A. Konzeption der industriellen Marketing-Planung
Lemziele:
Dieser Abschnitt solI als EinfUhrung in die industrielle Marketing-Planung die
nen. Er solI Ihnen folgendes vermitteln:
den begrifflichen Inhalt der Marketing-Planung,
welche Vorteile mit einer systematischen Marketing-Planung fUr ein Unter
nehmen verbunden sind,
welchen EinfluB der Planungszeitraum auf die Genauigkeit der Planung be
sitzt,
wie die Planung an Veranderungen der Marktsituation angepaBt werden kann
und
in welchen Einzelschritten die Erstellung eines Marketing-Planes erfolgen sol1-
teo
I. Grundlagen
1. Notwendigkeit und Bedeutung
Marketing wird in der modernen Betriebswirtschaftslehre als marktorientiertes Ent
scheidungsverhalten im Unternehmen dejiniert.
Die konsequente Anwendung dieser Definition auf die Praxis bedeutet, daB alle unter
nehmerischen Entscheidungen vom Absatzmarkt der Untemehmung her beeinfluBt,
wenn nicht bestimmt werden. 1m Gegensatz zur untemehmerischen Absatzkonzeption
der Vergangenheit stehen deshalb nicht die bestehenden Leistungsprogramme, sondem
die Wiinsche und Bediirfnisse vorhandener oder noch zu gewinnender Kundengruppen
im Mittelpunkt untemehmerischen Planens und Handelns. Es wird deshalb auch folge
richtig von Marketing als Untemehmensphilosophie (= Denkweise) gesprochen.
Aus dieser Neuorientierung ergibt sich auch die Bedeutung der Marketing-Planung fUr
die Gesamtuntemehmensplanung, denn iibertragt man den Marketing-Gedanken auf die
Planungsfunktion in der Untemehmung, dann solI ten zwangslaufig aIle Planungsbereiche
auf der Marketing-Planung aufbauen oder mit anderen Worten, die Marketing-Planung
bildet langfristig die Basis und den Ausgangspunkt aller iibrigen Planungsaktivitaten.
Marketing-Planung hat zwar - wie jede Planung - die Aufgabe, den Bestand der Un
temehmen durch in die Zukunft gerichtete Festlegung von Zielen und durch Aufzei
gen realistischer Moglichkeiten und Wege zur Zielrealisation zu sichem, sie wird aber
bei der wachsenden Marktabhlingigkeit der Untemehmen nur erfolgreich sein, wenn es
ihr gelingt, zukiinftige Markttendenzen und -chancen rechtzeitig zu erkennen und im
Sinne der Untemehmerzielsetzung zu nutzen. Voraussetzung dafUr ist, daB die Planungs
aufgaben systematisch und kontinuierlich wahrgenommen werden.
5
Mit Hilfe der Marketing-Planung werden die Erfolgschancen der Untemehmung erhoht,
denn
sie zwingt zu einer intensiven Beschaftigung und Auseinandersetzung mit Zukunfts
entwicklungen,
sie zwingt zu einer Quantifizierung von Zukunftserwartungen,
sie erleichtert die Koordination ailer Untemehmensbereiche und erhoht das Verstand
nis zwischen den Verantwortungsbereichen durch das Erkennen der engen Wechsel
beziehungen,
sie erleichtert durch die Festlegung von Sollvorgaben die Leistungsbeurteilung und
wird dadurch zu einem wirksamen Fiihrungsinstrument,
sie ermoglicht die rasche Reaktion auf plotzliche Marktveranderungen durch vorbe
reitete und durchdachte Strategiealtemativen an Stelle von improvisierten Krisen
reaktionen.
2. Planungszeitraume
Nach der Lange der Planungsperiode sind zu unterscheiden:
• langfristige Marketing-Plane (etwa flinf Jahre und langer),
• mittelfristige Marketing-Plane (etwa 2-4 Jahre),
• kurzfristige Marketing-Plane (meist ein Jahr).
Die angegebenen Fristen sind nicht als allgemeingiiltig zu betrachten, da je nach Branche,
Leistungsprogramm usw. Abweichungen moglich sind.
Zwischen der Liinge der Planungsperiode und dem Genauigkeitsgrad der Planung besteht
im Regelfail ein Abhiingigkeitsverhiiltnis.
Je weiter der Planungszeitraum von der Gegenwart in die Zukunft verlagert wird,
desto unsicherere und unvollkommenere Informationen werden normalerweise vor
Tiegen, d. h. der Informationsstand wird mit zunehmender Entfernung des Planungs
horizontes von der Gegenwart immer geringer.
Aus diesem Grund besitzen Langfristplane mehr den Charakter von R a h men - oder
G rob p I a n en, die mehr oder weniger nur die allgemeine Richtung der zukiinftigen
Absatzaktivitaten festlegen. Trotzdem sollte nicht auf die Aufstellung solcher Plane
verzichtet werden, da die Beschaftigung auch mit den .langfristigen Absatzchancen,
die vielleicht sogar yom bisherigen Betatigungsfeld abweichen, notwendig ist. In speziel
len Branchen besteht sogar ein Zwang, trotz unsicherer Zukunftserwartungen Aussagen
iiber die langfristige Kapazitatsauslastung zu machen, da Produktionsinvestitionen mit
starken, weit in die Zukunft reichenden Kapazitatserhohungen verbunden sind (z. B.
Papier-, Stahlindustrie).
Der Nutzen der Langfristplanung ist inbesondere in der Planungskontinuitat zu sehen,
da dann die Moglichkeit besteht, die kurzfristige Planung im Rahmen langerfristiger
Grundsatzentscheidungen festzulegen, und nicht die Gefahr gegeben ist, gegenwartige,
eventuell kurzfristige Aspekte bei der Entscheidungsfindung iiberzubetonen.
6
Durch die mittelfristige Planung wird aufgrund des bereits verbesserten Inforrnations
standes versucht, eine gewisse Detaillierung in der Ziel- und MaBnahmenfestlegung zu
erreichen, indem z. B. die im Langfristplan nur nach Produktbereichen festgelegten
Absatzgr6Ben in einzelne Produktgruppen aufgesplittet werden oder der insgesarnt
festgelegte Werbeetat auf einzelne Werbernediagruppen (Fernsehen, Zeitschriften usw.)
vertellt wuo.
Die kurzfristige Planung ist dagegen eine Fe i n - oder De t ail pia nun g. Sie enthalt
eine bis ins einzelne gehende Aufschliisselung der Zielsetzungen und MaBnahrnen und
nirnrnt durch ihren dadurch bedingten Urnfang den Hauptanteil der betrieblichen Pla
nungskapazitat fiir sich in Anspruch. Sie wird deshalb auch vorrangig Gegenstand der fol
genden Ausfiihrungen sein.
3. Planungselastizitat
Unter Planungselastizitiit versteht man ganz allgemein die Anpassungs[iihigkeit der
Planung an sich veriindernde Marktverhiiltnisse.
Die Qualitat der Marketing-Planung wird nicht nur nach dern Grad der Abweichung der
erreichten Ist-Werte von den vorgegebenen Soll-Werten beurteilt, sondern auch daran,
inwieweit und wie schnell sich in der Planung veranderte Absatzbedingungen beriick
sichtigen lassen.
Diese Anpassung kann einrnal erreicht werden durch Erarbeitung von AltemativpJanen.
Dabei werden verschiedene M6glichkeiten der Marktentwicklung unterstellt, denen
durch unterschiedliche Planungen Rechnung getragen wird. Diese "Schubladen-Planung"
errn6glicht insbesondere eine schnelle Reaktion auf p16tzliche Nachfrageverschiebun
gen oder unerwartete Konkurrenzreaktionen.
Eine weitere M6glichkeit der Planungsanpassung ist die Methode der iiberlappenden
Planung. Fiir sie ist charakteristisch, daB nach Ablauf einer gewissen Teilperiode die Ge
sarntplanung an Hand der Istentwicklung iiberpriift und gegebenenfalls korrigiert wird,
wobei die Planungsperiode jeweils urn die iiberpriifte Teilperiode in die Zukunft verlan
gert wird, so daB der Planungszeitraurn konstant bleibt. Flir die kurzfristige Planung
bedeutet das, daB von Quartal zu Quartal eine solche Uberpriifung durchgefiihrt wird,
wahrend eine Uberpriifung der rnittel- und langfristigen Planung aus Aufwandsgrlin
den nur einrnal jahrlich vorgenornrnen wird.
II. Inhalt und Phasen des Planungsprozesses
1. Datenerhebung und -auswertung (Phase 1)
Ausgangspunkt der Marketing-Planung ist die griindliche und systernatische Beschaffung
und Auswertung der fiir die Ziel- und MaBnahrnenfestlegung notwendigen Inforrnations
daten. Diese Phase der Planung ist deshalb von gr6Bter Wichtigkeit, weil Zielrealisation
und optirnale MaBnahrnenplanung von einer rn6glichst genauen Einschiitzung der Markt-
7
position und -entwicklung abhiingen. Es ist deshalb notwendig, zuniichst alle wichtigen
Daten der Vergangenheit bis zur Gegenwart zu erfassen und sie in die Zukunft zu prog
nostizieren. Daran sind beteiligt:
a) Unternehmensexternes Informationsmaterial (= Daten, die im eigenen Unternehmen
nicht zur Verfiigung stehen)
Die Erfassung dieses Materials ist Aufgabe der betrieblichen Marktforschung, wobei fol
gende Einzeldaten zu beriicksichtigen sind:
Marktentwicklung,
Bedarfsentwicklung,
Konkurrenzentwicklung.
b) Unternehmensinternes Informationsmaterial (= Daten, die im eigenen Unternehmen
vorhanden sind)
Die Erfassung dieser Informationen rant in den Zustiindigkeitsbereich der Betriebsstati
stik und umfaBt hauptsiichlich folgende Daten:
Entwicklung des Eigenumsatzes nach Produkten,
Entwicklung der Marktstellung des Unternehmens (= Marktanteile) als eine Verbin
dung unternehmensinterner und unternehmensexterner Daten,
Entwicklung der Ertriige bzw. Deckungsbeitriige.
2. Zielsetzung (Phase 2)
Auf der Basis dieser aufbereiteten Informationen ist es zuniichst Aufgabe der Geschiifts
leitung, die grundsiitzliche langfristige Unternehmenszielsetzung zu bestimmen oder,
bei bereits bestehenden Zielsetzungen, diese zu bestiitigen oder zu korrigieren. Hierbei
handelt es sich in der Regel urn Globalziele, die sich auf die Festlegung der Betiitigungs
felder der Unternehmung, auf Gewinn- und Rentabilitiitsfaktoren, Marktanteilsveriinde
rungen und Wachstumsraten beziehen. Diese Unternehmenszielsetzung ist der Ausgangs
punkt der Marketing-Planung, die aus den generellen Unternehmungszielsetzungen kon
krete lang-, mittel-und kurzfristige Absatzzielsetzungen ableitet.
3. Strategieplanung (Phase 3)
In dieser Planungsphase geht es urn die Festlegung der MaBnahmenkombination, die sicher
stellt, daB die Absatzziele am wirtschaftlichsten erreicht werden. Dabei ist zu beriicksich
tigen, daB zur Zielrealisation durch unterschiedliche Kombination der Marketing-Instru
mente grundsiitzlich immer mehrere Moglichkeiten mit allerdings unterschiedlichem
Kosten- und Wirkungsgrad gegeben sind. Aufgabe der Strategieplanung ist, zuniichst
Alternativstrategien zu erarbeiten und daraus durch Abwiigung von Erfolgs- und Risiko
wahrscheinlichkeiten sowie der aufzuwendenden Kosten die Optimalstrategie auszu
wiihlen.
8
Ablaufschema der Marketing-Planung
1. Phase Beschaffung und Beschaffung und
Auswertung von Auswertung von
unternehmensexternen unternehmensinternen
Basisinformationen Basisinformationen
(Marktforschung) (Betriebsanalyse)
I • I
2. Phase Festlegung oder Dberpriifung
der
Unternehmensz•iele
Ableitung der
Marketing-Ziele
aus den
Un ternehmenszielen
t
3. Phase Erarbeitung von
Alternativ-S trategien
zur Zielrealisierung
durch Kombination von
Gestaltungselementen der
- Produkt-,
- Preis-,
- Distributions-,
- Kommunikations-
politik •
Auswahl der
,
Optimal-S trategie r-------
I Auswirku ng;n- a~f-die-1
~ Aufstellung des I Unterneh mensbereiche 1
.a Marketing-Planes I - Forsch ung und
QQ.. durch Detaillierung _.-1I Entwic klung
0 - Materi alwirt-
.!<: von
~:::1 - Zielsetzungen 1I - Fscehrtaifgtu ng
~ - M~nahmen 1 - Person al
- Budgets I - Finanz en I
t IL ___-__Ve_rw_a l_ tu_ng_ ___ ...J1
4. Phase Durchftihrung
des ,
Planes
Plan-Kontrolle
durch
Plano! lst-Vergleich
Abb.1
9
Dazu ist jedoch Voraussetzung, daB die Wirkung der Einzelinstrumente meBbar oder zu
mindest abschatzbar ist. Es ist deshalb notwendig, alternative Instrumente durch instru
mentalspezifische Testmethoden auf ihre Wirkung zu priifen. Da die einzelnen Mar
ketinginstrumente nicht isoliert, sondern in Kombination mit anderen eingesetzt wer
den, bestehen Wirkungsinterdependenzen, die zu einer Verstarkung (synergetischer
Effekt), aber auch zu einer Abschwachung der kombinativen Wirkung flihren konnen.
Die ausgewahlte Strategie ist die Grundlage flir den detaillierten Marketing-Plan, der eine
genaue zeitliche und region ale Aufgliederung der Einzelziele und -maBnahmen enthalt.
4. Plankontrolle (Phase 4)
Die Durchfiihrung des Plans wird von einem permanenten KontrollprozeB begleitet,
urn eventuelle Abweichungen der erreichten Istwerte von den vorgegebenen Sollwer
ten schnell erkennen und durch rechtzeitige GegenmaBnahmen kompensieren zu kon
nen. Kernstiick der Plankontrolle ist ein in regelmaBigen Abstanden durchgefiihrter Plan-/
Ist-Vergleich mit einer eingehenden Analyse der aufgetretenen Abweichungen. Uber
schreiten diese Abweichungen eine bestimmte von der Unternehmensleitung als Ent
scheidungsstandard festgelegte Toleranzgrenze, hauptsachlich in negativer Richtung,
wird eine Kurskorrektur in der Marketing-Planung ausgelost, denn die Abweichungen
zeigen entweder eine unrealistische Zielsetzung oder - bei richtiger Zielsetzung - eine
falsche MaBnahmenwahl an. Dieser Effekt wird als Riickkoppelung (feedback) im Mar
keting-PlanungsprozeB bezeichnet (Ablaufschema der Marketing-Planung s. Abb. 1).
Obwohl Durchfiihrung und Kontrolle des Planes streng definiert nicht mehr zum Pla
nungsprozeB gehoren, wird die Plankontrolle in der Regel einbezogen, da sie bei gro
Beren Abweichungen erneut den beschriebenen PlanungsprozeB in Gang setzt.
Fragen:
1. Wie laBt sich das grundlegend Neue des Marketing-Denkens kurz definieren?
2. Nennen Sie drei wichtige Vorteile, die aus der systematischen Marketing-Pla
nung reSUltleren.
3. Welches Abhangigkeitsverhaltnis besteht zwischen Planungsperiode und Ge
nauigkeitsgrad der Planung?
4. Was versteht man unter iiberlappender Planung?
5. Welche Bedeutung hat das sogenannte "Feedback" im Marketing-Planungs
prozeB?
