2. processerne

38 Pages·2004·1.2 MB·Danish

2. PROCESSERNE
I dette kapitel vil vi kigge nærmere på processerne: dels selve projektledelsesprocessen,
dels udviklingsprocessen som er den måde man udvikler software på, og endelig de
læreprocessersomerinvolveret.Projektledelseernemligenmultiperspektiviskdisciplin.
2.1 De mange perspektiver
Enhistoriesomoftebrugestilatbeskrivenødvendighedenafetmultiperspektivisksyn,
erhistorienomdeblindemændogelefanten.Denstammerfraetdigtafdenamerikan-
skedigterJohnGodfreySaxe(1816-1887)somigenbaserersigpåengammelindiskfor-
tælling.Digteterlangt,såhergenfortællesdetkun(finddetevt.selvpånettet):
Deblindemændogelefanten
Seksblindemændbliverpræsenteretforenelefant.Denførsteramlerindisidenpådyretog
udbryder:–Enelefantersomenmur.Dennæstekommertilatfølepåstødtandenogme-
neratenelefantersometspyd.Dentredjefølerpåsnabelenogudtalerkategoriskatenele-
fantersomenslange.Denfjerdefårfatietben,såenelefantmåværesomettræ.Denfem-
terørervedøretogeroverbevistomatderertaleomenvifte,mensdensjettesomrører
halen,synes at en elefant er som et reb.Herefter skændes de så om hvordan en elefant
egentliger.
Projektledelse er ligesom en elefant: det afhænger af den vinkel man ser det fra, og et
perspektiv(eng.:view)ernetopensynsvinkel,dvs.mådenatsetingenepåudfraetbe-
stemt ståsted. Overordnet kan vi anlægge tre hovedperspektiver:
– PRODUKTPERSPEKTIVETserprojektetsomnogetderskalfrembringeetproduktmed
bestemteegenskaber.
– INTERESSENTPERSPEKTIVETellersamarbejdsperspektivetserprojektetsometsamspil
mellemmennesker.
– PROCESPERSPEKTIVETserprojektetsomenløbendeprocesderbringerosfraensitua-
tiontilenanden.
2 · PROCESSERNE | 29
Herunder kan anlægges forskellige specialperspektiver som typisk afhænger af hvad
man mener er vigtigt i projektet:
– STYRINGSPERSPEKTIVETserprojektetsomenrækkeaktiviteterdergennemføresien
nærmereplanlagtrækkefølge.
– FORRETNINGSPERSPEKTIVETserprojektetsometmiddeltilatunderstøttevirksomhe-
dens forretning. Her kan der f.eks. være fokus på effektivisering og profitmaksi-
mering.
– BRUGERPERSPEKTIVETserprojektetsomnogetderskalopfyldebrugernesbehov.Her
drejerdetsigomatinvolverebrugerneiprojektet,brugbarhedogbrugervenlighed
osv.
– LÆRINGSPERSPEKTIVETserprojektetsomenrækkelæreprocesserhvorvigradvistbli-
verklogeremht.deforskelligedele.
– KVALITETSPERSPEKTIVET ser projektet som en række delprodukter som hver for sig
skalleveoptilaftaltekvalitetskriterier.Hererderfokuspåinspektionerogtest.
– INFORMATIONSPERSPEKTIVET ser projektet som en række informationer (data) som
skalindsamles,gemmesogbehandles.
– ARKITEKTURPERSPEKTIVETserprojektetsomenstrukturopbyggetafenrækkekom-
ponenterderarbejdersammen.
osv.
Nogleafdisseperspektiverkanværesammenhængende, mendeafspejlerhverforsig
en måde at opfatte projektet på, et ståsted at se det fra, et verdensbillede. Man ser det
samme projekt, men fra vidt forskellige synsvinkler. Nogle af perspektiverne kan bru-
gestilatdriveprojektet,dvs.tilatstyrehvadderskalskehvornår.Derersåledesudvik-
lingsmodeller som er use case-drevne, arkitekturdrevne eller risikodrevne.
Ligesommeddeblindemænderalleperspektiverneendelafhelheden.Ogdeter
engodideatbrugeflereperspektiver.Forskellighedgørstærk.Vivenderseneretilbage
til disse specialsyn i afsnittet om Interessentanalyse.
Disse perspektiver kan også have andre navne, f.eks. dimensioner, aspekter, facet-
ter, parametre, fokusområder eller discipliner.
2.2 Andre brancher
Mennesker organiserer udviklingsprocessen på mange forskellige måder, afhængigt af
hvad man skal lave.Alligevel erder vissefælles træk,ogman kan lære meget af at se
hvordanandregør,såladosstartemedatsehvordanmangriberudviklingsprocessen
30 | 2 · PROCESSERNE
anudenforit-brancheninogleafdebranchersommanoftesammenlignerit-udvikling
med. Se i øvrigt også det senere afsnit om Store ledere (side 68).
Brobygning
Oftesammenlignesit-udviklingmedbrobygning.Ikke,atviiit-branchenskalfaldepå
halenfordedygtigebrobyggerederkanleveretiltiden,bare“sådanlige”ogheltuden
problemer. For det kan de som bekendt ikke. Fejl, dårlig kvalitet, fordyrelser og store
forsinkelser finder også sted i brobygningsbranchen. Jf. Storebæltstunnelen der først
blevoversvømmetogsidenbrandhærget(havdedetsåenddablotværetsamtidig!).Al-
ligevel kan it-udviklere lære meget af brobyggere.
Tacoma-broen
IstatenWashingtonidetnordvestligeUSAhavdemanbyg-
get en hængebro over Tacoma-snævringen,Tacoma Narrows
Bridge.Detvarenafdeførstehængebroer,såmanhavdeikke
mange erfaringer med denne brotype. Den 7. november
1940gikdetheltgalt.Nårvindhastighedenbliverforhøj,kan
hængebroer nemlig sættes i en voldsom kombination af vridninger og lodrette svingninger
(såkaldt flutter).Dette kan forhindres ved at gøre brodækket tilstrækkeligt vridningsstabilt.
ImidlertidhavdedesignerenafTacoma-broen–iøvrigtpåtrodsafadvarsler–valgtenmin-
dre vridningsstabilløsningfordervedatgørebroen billigere.Broenblevsimpelthen vredet
ituogfaldtned.Heldigviskomingenmenneskernogettil(harduikkesetdespektakulærebil-
leder,findesdervideoklippånettet).Brobyggernelærteenmasseafdenhistorie,ogidager
det normalt at den slags anlægtestes i en vindtunnel,så man ved hvordan de opfører sig i
blæsevejr.Tilsvarendeburdedetværeheltnormaltatallestørreit-systemergennemgikper-
formancetestogtestietbrugervenlighedslaboratoriumførdeblevsluppetløs.
Etafdestederhvorit-udviklingadskillersigmestfrabrobygning,eratviofteharmulig-
hedenforatudviklesystemerneimindrebidder.Sombekendtkanmanikkestarteenbro
medetfritspændpå1.600metervedatsige:“Nulæggerviligeenplankeover,ogsåtager
videtlidtadgangen”.Ognårankerblokkeneerstøbtimangetusindtonsbeton,kanman
hellerikkeligekommeogbedeomatfådemflyttetetparmetermodnord.Menvedud-
viklingafetit-systemkanmansomregellavedetieniterativproceshvormanigentagne
2 · PROCESSERNE | 31
delleverancerføjermere ogmere funktionalitet tilsystemet.Denne teknikåbnerdesuden
mulighedforatmålepåkvalitetenafsystemetundervejs.Desværreåbnerfastpriskontrak-
tersjældentmulighedforensådaniterativproces,ogdeteregentligsynd–foralleparter.
Mendererikkenogetivejenforatenfastpriskontraktkanstillekravomkvalitetsmålinger
undervejs(sehistorienside329omØresundsbroenspyloner).
Ofte bruges ingeniørdisciplin generelt som metafor for it-udvikling. Tidligere talte
man ligefrem om “software engineering”. Det vi kan lære af ingeniørernes tilgang, er
den detaljerede planlægning før vi går i gang (i det omfang det er muligt) samt den
præcise kvalitetsstyring undervejs. Og at vi skal kende vores teknikker før vi bruger
dem i stor skala. Man skal kravle før man kan gå.
Krigskunst
Ordet “kunst” i denne forbindelse, hvordet handler om at slå mennesker ihjel, er ilde
valgt.Alligevelerdetdenbetegnelsemansommetiderseranvendtafdemsomgørsig
tankeromdetatførekrig.Oftedragesogsåparallellermellem krigskunstogit-udvik-
ling. Sammenligningen er forståelig. Begge dele handler om at:
– gennemføreen–oftesvær–opgavesomikkeerprøvetfør
– mangemenneskerskoordineredeindsatsernødvendig
– planlægning,koordineringogkommunikationeressentiel
– handlekraft nårvirkeligheden visersig at være anderledes end planerne, er lige så
essentiel
– ordsomstrategisk,taktiskogoperationeleranvendeligetilatanskueprocessenfra
forskelligedetaljeringsniveauer.
Ogsåkanvilærenogetforditingeneblivertydeligere(mereaccentuerede)nårdekom-
mer ud i ekstremerne. I [Munk-Madsen96] fremhæves således et af de vægtigste mili-
tærteoretiske bidrag i moderne tid, von Clausewitz’ bog “Vom Kriege”, der beskriver
strategiensbetydningvedledelseafvanskeligeogusikreopgaver.Detvarherforståel-
senafkrigensompolitikkensfortsættelseblevintroduceret.Herslåsdetbl.a.fastatvi
ikke kan planlægge i detaljer præcist hvordan slaget vil forløbe – der er for mange
ukendte faktorer, og virkeligheden ser alligevel altid helt anderledes ud end vi tror.
Detviikkebørlæreafkrigskunsten,somdenerpraktiseretopgennemhistorien,er
den militæriske kadaverdisciplin og kæft-trit-og-retning-mentalitet hvor en ordre skal
følges, uanset hvad. Det virker sjældent på it-udviklere som bare kan tage deres gode
tøjoggåovertiletandetfirma.Ogsommanidenmodernemilitærverdenharerkendt,
virker det heller ikke på nutidens soldater.
32 | 2 · PROCESSERNE
Flyvning
Der er mange lighedspunkter mellem en flypilot og en projektleder:
– beggehardetoverordnedeansvarforopgaven
– ingenafdemkanløseopgaventilfredsstillendeudenandre
– ingenafopgavernekanløsesudendem
– beggeerunderlagthøjeremyndighederiudførelsenafopgaven
– deteridårligtvejrogmedbrandidenenemotoratdeforalvorskalvisehvaddedurtil.
Det vi kan lære af piloterne, er den udelte opmærksomhed på at materiellet og for-
udsætningerne er på plads, gennemprøvede og i orden inden vi går i gang. Også bru-
gen af tjeklister og fornuftige systemer som løbende forbedres når vi opdager fejl og
uhensigtsmæssigheder.
Detviikkebørlære,erdenøjefastlagteflyrutersommoderneflyvninggørbrugaf.
Hertil er it-udvikling for uforudsigelig.
Filmproduktion
Nårderskalproduceresenfilm,skalmanførsthaveengodhistorie:denfællesvision.
Herbrugesetstoryboard(opfundetafWaltDisneytilbrugvedtegnefilmproduktion).
Derlavesdetaljerede planerforoptagelserafdeenkelte scener.Ofteitotalforvirringi
forholdtildenfærdigefilm.Skalderbrugestosceneridensammekulisse,mentofor-
skelligestederifilmen,erdetsmartestatoptagebeggescenernårmanharheleholdet
samlet det rigtige sted. Ogsåklippedet sammen senere.Mendet kræverendetaljeret
planlægning (scripting). Holdet forsøges også sammensat så optimalt som muligt i en
castinghvor man finder de bedste skuespillere til rollerne.
Såherkanvilærenogetomdetaljeretplanlægningafdeenkeltescener(iit-sammen-
hæng:planlægningafdeenkelteiterationer),mensandeligogsåomnødvendighedenaf
improvisation undervejs. F.eks. når skuespillerne begynder at leve sig ind i rollen og
kommermedændringsforslag.
Det vi ikke bør lære af filmproduktion, er at hele manuskriptet skal være detaljeret
fastlagt inden vi går i gang. Det kan kun sjældent lade sig gøre ved it-udvikling.
Planteavl
Selvholderjegmegetafatbetragteprojektlederensomengartner.Dererenrækkego-
de paralleller mellem gartneri og projektledelse:
– Manhøstersommansår.Dvs.udbytteterafhængigtafdefrømanstartermed.
– Engodgødningermedtilatfåplanternetilatudviklesig.
2 · PROCESSERNE | 33
– Gartnerenskalbeskytteplanternemodangrebfraskadedyr.
– Detbetalersigatforebyggeangrebf.eks.vedsprøjtning.
– Etgodt(rod-)netværkervigtigtforplantensvækst.
– Mangeplanterelskersologvarme.
Afgartnerenkanvilæreattålmodighedogforudseenhedbetalersig.Gartnerenkanik-
ke selv lave frugter, det kan kun planterne.
2.3 Projektledelsesprocessen
Selveprojektledelsesprocessenerengeneriskprocessomdetkanværehensigtsmæssigt
at have gjort sig klart. Den vil vi se på i dette afsnit, og i det senere afsnit om Udvik-
lingsprocessen vil vi se på hvordan den udmøntes til softwareudvikling.
Vi skelner mellem ledelse og styring. Ledelse handler om at gøre de rigtige ting,
mens styring handler om at gøre tingene rigtigt. Begge dele er vigtige at kunne for en
projektleder. Men faktisk har vi tre niveauer:
Fig.2.1:Detrestyringsniveauer
Forgodordensskyldskalduvideatdennetrekantnormaltbrugespåhelevirksomhe-
den. Her bruger vi den dog “kun” på projektet.
I “A guide to the project management body of knowledge” – den såkaldte
PMBOK(cid:1) Guide fra Project Management Institute ([PMI2000]) – skelnes mellem fem
projektledelsesprocesser:
34 | 2 · PROCESSERNE
– OPSTARThvorprojektetetableres
– PLANLÆGNINGhvormåletlæggesfast,ogkursenudstikkes
– UDFØRELSEhvorarbejdetrentfaktiskudføres
– OPFØLGNINGhvordetsikresatvilaverdetviaftalte
– NEDLUKNINGhvorprojektetbringestilenkontrolleretafslutning.
Denne opdeling kan også bruges på mindre faser i et større projekt. Og du vil kunne
genfinde alle elementerne i de kommende kapitler.
Der findes andre bud på en generisk projektledelsesproces, f.eks. den engelske
PRINCE2 (bl.a. beskrevet i [Hughes99]).
2.3.1 Kunstenatstyre
Nårvibrugerordet“styre”,harvialleredeenintuitivfornemmelseafhvaddermenes.
Det er nærliggende at lave analogier til andre situationer hvor vi “styrer”, f.eks.:
– nårvikørerbil,styrervi.Vigørdetforatkommedetrigtigestedhenogforatkom-
meudenomforhindringer
– nårmanflyver,sidderderenpilotforrestiflyetogstyrerdet.
Men styring er ikke bare at dreje på rattet. Styring involverer flere discipliner:
Før turen:
– Hvorskalvihen?Derskalskeenfastlæggelseafmålet.
– Hvordankommervidet?Hvilkenvejskalvi?Erderevt.risikoforuvejrellerandre
forhindringerpåendelafruten,såviskallæggevejenudenom?Derskalskeenplan-
lægning.
– Hvorlangtidtagerdet?Derskalskeentidsestimering.
Undervejs:
– Erderforhindringerforude?Ibilenkanviblotkiggeudadforrudenforatopdage
eventuelleforhindringer.Iflykanvibrugeradarogautomatiskelandingssystemer,i
ubådekanvibrugesonarosv.Iprojektetmåviogsåbenytteosafindirektemetoder
tilatkiggefremad.Vimå“synliggøre”vejenforanos.Ogdeterbetydeligtvanskeli-
gereatsynliggøreit-udviklingendmerefysiskefænomener(somf.eks.klippeskæret
foranubåden).Vigørdetiformafprojektplaner,statusrapporter,reviews,kravspeci-
fikationer,evalueringerosv.
2 · PROCESSERNE | 35
– Aktivstyring:drejpårattetnårderskalskifteskurs.Iprojektetforetagesændringaf
bemanding,ændringafopgaver,igangsættelseafnyeaktiviteterosv.
– Ervihvorvitror?Uforudsetetingkanbringeosudafkurs(kastevinde,vildspor),og
engangimellemskalvikontrollereatvierderhvorvitrorvier.Vibrugerhermile-
pælenelangsvejenellerandrekendingsmærkerpålandkortet.Påhavet,hvorderin-
genkendingsmærkerer,måvinavigereefterandrepejlemærker,f.eks.stjerner.Ogi
daghardeflesteinstalleretenGPS-navigatorsombestemmerpositionenvedhjælp
afsatellitter.Iprojektetmåvibrugedefastlagtetjekpunktertilatfindeudafhvorvi
er.
Efterturen:
– Kanvigøredetbedrenæstegang?Herskillesdeprofessionellefraamatørerne.De
sidsteergladeforatværekommetfrem,mendeprofessionellevedatdeskalpåden
igen.Sådesættersignedsammenmedkollegerneogdiskutererhvaddersketepå
turen,ogomdetvargåetbedrehvisdehavdehandletanderledesenddegjorde.Det
gælderogsåiprojektethvorderskalforetagesenprojekt-evalueringnårprojekteter
slut,foratfindeudafhvilketingvikangørebedrenæstegang.
2.3.2 Syvlagsmodellen
Det kan være nyttigt at betragte selve styringsprocessen ud fra følgende “syvlags-mo-
del” som står for min egen regning (HIPEVOD-modellen):
Fig.2.2:Syvlagsmodellen
Lagnavn Aktiviteter
Handlingslaget Styring
Informationslaget Opfølgning,status
Planlaget Planlægning,tjekpunkter
Estimeringslaget Bestemmelse af omfang
Vilkårslaget Risikoanalyse,interessentanalyse
Opgavelaget Kravspecifikation
Domænelaget Foranalyse
36 | 2 · PROCESSERNE
Hovedformåletmedstyringsaktiviteterneeratbliveistandtilatforetagedenegentlige
styring(øverstimodellen)nårdetvisersignødvendigt.Altsåatændrepåprioritering,
bemanding, planer osv.Det kan vi kalde handlingslaget. Herfinder vi også aktiviteter
som kontraktstyring, underleverandørstyring, kvalitetsstyring osv.
Menforatkunnestyreerdetnødvendigtathavenogetinformationatstyreudfra.
Det får vi via det næste lag, informationslaget, som f.eks. forsyner os med rapporter
indeholdendegrafiskeoversigter,tabellerognøgletalforprojektetsstatus.Herafkanvi
f.eks.læseatenbestemt aktivitet ervedatbliveforsinketiforholdtilplanen,ogaten
anden aktivitet dernetopskaltilatstarte,godt kanvente udenderforatforsinkepro-
jektet.Dettesætterosistandtilattræffebeslutningen(“foretagestyringen”)omatom-
bemande således at hende der netop skulle til at starte på den ikke-kritiske aktivitet, i
stedethjælpermedtilatafsluttedenkritiske.Mendennebeslutningervikunistandtil
at træffe fordi vi har vores rapporter, planer osv.
For at vi kan frembringe informationerne i rapporterne, må vi tidligere have lavet
enplanlægning.Planerneernemligforudsætningenforatvikanudtaleosomhvorvidt
enaktiviteterforsinketellerej.Udenenplanvilleviikkevidehvadaktivitetenvarfor-
sinket i forhold til. Bemærk i øvrigt at planerne næsten altid ændres undervejs fordi
målet ofte flytter sig.
Og en forudsætning for denne planlægning er nogle gode og realistiske estimater.
Planerneblivernemligkunsårealistiskesomdeestimaterdebaserersigpå.Estimerin-
gen indgår ofte som en integreret del af planlægningen.
En forudsætning for realistiske estimater og planer er kendskab til det vi skal lave
samtdevilkårviskalarbejdeunder.Ivilkårslagetlavervirisikoanalyseoginteressent-
analyse for at få uddybet opgavebeskrivelsen (kravspecifikationen).
I opgavelaget finder vi kravspecifikationen som handler om det det hele drejer sig
om, genstanden for vores projekt, domænet med dets mennesker og/eller maskiner i
den rigtige verden.
Grunden til at så mange projekter er blevet forsinkede i tidens løb, er ofte at man
hartagetforletpåétellerflereaftrineneimodellen.Hvismanf.eks.begyndermeden
utilstrækkeligkravspecifikation,vildetteforplantesigopadsåledesatogsåtidsestima-
terne bliver for små. Og dermed vil planerne ikke afspejle virkeligheden. Så når man
styrer efter disse (for korte) planer, vil man selvfølgelig blive forsinketi forhold til dem.
Nåretprojekterforsinket,erdetnemligaltidiforholdtilenplan.Såistedetforat
tale om forsinkede projekter, burde man hellere tale om forkerte planer. Derfor er det
vigtigt at de hele tiden holdes opdaterede.
Ovenståendeproceskangennemføresadfleregange,somviskalseidetsenereaf-
2 · PROCESSERNE | 37
snit om iterative modeller. Den viste proces kan f.eks. benyttes til softwareudviklings-
projekter. Der findes andre projektledelsesprocesser til andre typer af projekter.
Mestrerdualledeovenståendelag,erderengodchanceforatduvilundgånogle
afdeværstekatastrofer.Fordeterdetbedstemankanopnå.Derkanikkegivesnogen
kogebogsopskrift på hvordan man får succes hvergang. Men hvis du følger rådene og
arbejdsmetoderne i denne bog, vil du aldrig komme helt galt af sted.
2.3.3 Trekanten
Traditionelt taler man om trekanten, bestående af tid, omkostninger og funktionalitet.
Ideeneratmanikkekannøjesmedatændreénafdimensionerne–dehængerulø-
seligtsammen.Enklassiskprojektledervitssiger:“Jegkanlavesystemerbilligt,hurtigt
ogmedmegenfunktionalitet.Vælgselvto!”Fordiprojektlederensopgavebl.a.eratha-
vestyrpåatdengivnefunktionalitetleverestildengivnetidmeddegivneomkostnin-
ger, kaldes projektlederen af nogle ligefrem for trekantsbestyrer.
Fig.2.3:Styringstrekanten
Bemærkatdermed“tid”meneskalendertid–ikkepersontidsomerendelafomkost-
ningerne.
Funktionalitetsdimensionenomfatterogsåkvalitetenafsystemet.Hviskvalitetener
lige meget, kan vi lave hvad som helst på ingen tid (også kendt som “den nulte soft-
warelov”,se [Weinberg97]).
Som regel vægtes de tre dimensioner i trekanten forskelligt. I nogle projekter kan
det værealtafgørende at nåenbestemt deadline, såherertiden vigtigst. Andregange
er det omkostningerne. Endelig kan funktionaliteten være det helt afgørende. Derud-
38 | 2 · PROCESSERNE