Table Of ContentArmin Klein (Hrsg.)
Taten.Drang.Kultur
Armin Klein (Hrsg.)
Taten.Drang.Kultur
Kulturmanagement
in Deutschland 1990–2030
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1. Auflage 2011
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© VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Lektorat: Frank Engelhardt | Cori Mackrodt
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-531-17760-1
Inhalt
Armin Klein
Taten.Drang.Kultur – 20 Jahre Kulturmanagement
in Deutschland 1990 – 2030 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PLENUMSVORTRÄGE
Albrecht Göschel
20 Jahre Kulturmanagement in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Dieter Haselbach
Hilfe, die Berater kommen !
Über Beratung in der Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Oliver Scheytt
Personalrecruiting – Wie fi nde und führe ich gutes Personal
für den Kulturbetrieb ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Peter Vermeulen
Konzept und Realität in der Kulturpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Albrecht Steinecke
Kultur und Tourismus: Spätere Heirat nicht ausgeschlossen ?
Wege zu einer erfolgreichen Partnerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Michael Drautz
Privat fi nanzierte Kultureinrichtungen als Herausforderung
für den öff entlichen Kulturbetrieb am Beispiel
des Festspielhaus Baden-Baden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6 Inhalt
Pius Knüsel
Der Bauchnabel als Rettung und Verhängnis
Über Mikromanagement und Makropolitik. Elf Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
FACHFOREN
CHANGE MANAGEMENT
Hans-Georg Kaiser
Das Freiburger Barockorchester als Beispiel
für einen andersartigen Musikbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Sven-Oliver Bemmé
Managing Change – Die Kunst gezielten Wandels
in der Kulturorganisation
Erfolgsfaktoren der Kultur-Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Sabrina Keller
Zusammenfassung der Diskussion
im Fachforum Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
KULTURMARKETING ONLINE
Armin Klein
Online-Kulturmarketing und Social Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Christian Henner-Fehr
Social-Media-Marketing: Vom Monolog zum Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Daniela Bamberger
Städel Museum. (cid:31) Like . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Harald Krämer
„Connect with Us !“ Social Media-Anwendungen
einiger amerikanischer Museums-Webseiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Inhalt 7
Anna Jansen
Zusammenfassung der Diskussion
im Fachforum Kulturmarketing Online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
PUBLIC RELATIONS
Ekkehard Jürgens
Kulturmanagement und Kommunikationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Birgit Mandel
Gesellschaftliche Diskussionen über und mit Kunst und Kultur
initiieren und moderieren
Besondere Herausforderungen, Strategien und Zukunftsvisionen
für Kultur-PR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Renée Hansen
Kommunikation mit Köpfchen
Können Kommunikationskonzepte Kunst und Kultur
zum Erfolg verhelfen ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Thomas Meurer
Zusammenfassung der Diskussion im Fachforum Public Relations . . . . . . . . 295
KULTURTOURISMUS
Yvonne Pröbstle
Kulturtourismus als Handlungsfeld im Kulturbetrieb:
eine vermeintliche „Baustelle“ ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Heinz Buri
Kulturelles Erbe und Tourismus
Kultureinrichtungen als kulturtouristische Akteure – Strategische
Ausrichtung und Praxis am Beispiel der Stiftung Preußische Schlösser
und Gärten Berlin-Brandenburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
8 Inhalt
Lena Wensien
Zusammenfassung der Diskussionen
im Fachforum Kulturtourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Biografi en der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Taten.Drang.Kultur – 20 Jahre Kulturmanagement
in Deutschland 1990 – 2030
Armin Klein
Unter diesem Titel fand am 10./11. Februar 2011 ein Kongress mit über 200 Teil-
nehmerinnen und Teilnehmern und rund 20 Referenten zum zwanzigjährigen
Bestehen des Studiengangs Kulturmanagement in Ludwigsburg (und in Deutsch-
land insgesamt) statt. Die ausgehenden achtziger und beginnenden neunziger
Jahre des letzten Jahrhunderts markieren in Deutschland den Durchbruch der
Kulturmanagementlehre. Bereits 1987 entwickelte Joachim Türke in einem Bei-
trag für die Kulturpolitischen Mitteilungen angesichts eines enorm expandie-
renden Kulturbetriebs „Anmerkungen und Vorschläge zu einem aktuellen, aber
bislang verdrängten Problem“, wie er seiner Zeit schrieb. Er schlug vor, „eine spe-
zielle Ausbildungsmöglichkeit“ zu schaff en, „um dem Mangel an qualifi zierten
Führungspersönlichkeiten in der Kulturszene abzuhelfen (…) Dessen Aufgabe
bestünde in erster Linie in der Ausbildung qualifi zierten Nachwuchses für die
Arbeit in künstlerischen Organisationen, in Kunstverwaltungen und für Positio-
nen in den Bereichen Musiktheater, Sprechtheater, Konzert, Hörfunk, Fernsehen,
Film, Schallplattenproduktionen, Festspiele, Museen, Galerien, Kunsthallen. In
den vergangenen Jahren sind zahlreiche Stellen in Kulturverwaltungen und Kul-
tureinrichtungen geschaff en worden (…) In diese Stellen sind aber häufi g Beamte
oder Angestellte aus der gehobenen Laufb ahn aufgerückt. Es wäre nicht verkehrt,
würde man statt dessen Fachleute berufen, die von der Ausbildung her die Vor-
aussetzungen für den höheren Dienst mitbringen und die außerdem inhaltlich
auf solche Aufgaben vorbereitet sind“ (Türke 1987: 21).
Dieser Gedanke wird in der Kunstkonzeption des Landes Baden-Württemberg
von 1990 weiterentwickelt, wenn es dort heißt: „Unter gesellschaft spolitischen
und kulturpolitischen Gesichtspunkten (…) zeichnet sich (…) zunehmend ein
Bedarf nach umfassender Ausbildung von Kulturvermittlern und Kulturadmi-
nistratoren ab (…) Da es aller Voraussicht nach eine länger anhaltende Tendenz
ist, dass der kulturelle Informations- und Beteiligungswille der Bevölkerung
in allen Teilen des Landes zunimmt, wächst der kulturpolitischen Aufgabe der
A. Klein (Hrsg.), Taten.Drang.Kultur, DOI 10.1007/978-3-531-93272-9_1,
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Städte und Gemeinden auch längerfristig zunehmende Bedeutung zu. Ob sie mit
ihren Institutionen (z. B. Kulturämtern, Bibliotheken, Volkshochschulen, Kom-
munale Kinos) ein Kulturprogramm erarbeiten und durchführen können, das
von der Bevölkerung angenommen wird, hängt zum großen Teil davon ab, ob ein
hinreichend kompetenter und engagierter Kreis von Vermittlern zur Verfügung
steht“ (Kunstkoordinator 1990: 268).
Kulturmanageriales Handeln, das fällt bei beiden Überlegungen auf, ist gegen
Ende der achtziger Jahre noch fast ausschließlich auf staatliches bzw. kommu-
nales Tätigwerden fi xiert und prägte dementsprechend auch die ersten Curri-
cula. Und konsequenter Weise hieß der Ludwigsburger Studiengang zunächst
auch „Kulturmanagement und Öff entliche Kulturarbeit“ – zu problematisch
schien off enkundig der Begriff „(Kultur-)Management“ damals noch konnotiert,
als dass man sich alleine auf ihn berufen dürft e. Gründungsprofessor des Stu-
diengangs war der Verfasser der Kunstkonzeption des Landes Baden-Württem-
berg, der im Jahre 2004 verstorbene Prof. Dr. Dr. Hannes Rettich; wenig später
kam Prof. Dr. Werner Heinrichs (seit 2002 Rektor der Staatlichen Hochschule
für Musik und darstellende Kunst Stuttgart) hinzu. Mitte der neunziger Jahren
weitete sich der Blick: neben den öff entlichen Kulturbetrieb (also vor allem das
Handeln der Bundesländer und der Kommunen, in den letzten Jahren aber ver-
stärkt auch des Bundes) traten nun der privatrechtlich-kommerzielle (also die
Kulturwirtschaft ) sowie der privatrechtlich-gemeinnützige Kulturbetrieb (also die
zahllosen Vereine, Verbände, Gesellschaft en, Stift ungen usw., also der sog. Dritte
Sektor); entsprechend veränderte sich das Studienangebot.
Das Fach Kulturmanagement war in den angelsächsischen Ländern bereits
seit den sechziger Jahren ausgewiesene Hochschuldisziplin, die dort seither an
Colleges und Universitäten studiert werden konnte. Im deutschsprachigen Raum
entstanden zunächst in Wien (seit 1979), dann 1989 in Hamburg, 1990 in Lud-
wigsburg und an der Fernuniversität Hagen entsprechende Studiengänge; mitt-
lerweile ist die Vielzahl der Angebote in Deutschland auf Anhieb kaum noch
überschaubar. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts kamen entsprechende Angebote in
der deutschsprachigen Schweiz (hier vor allem an der Universität Basel und der
Wirtschaft sfachhochschule Zürich/Winterthur) hinzu.
Es handelt sich also hier durchaus um die „Erfolgsgeschichte eines Orchideen-
faches“ (Siebenhaar). Werner Heinrichs konnte Ende der neunziger Jahre in
seiner damals bereits in zweiter Auflage erschienen Einführung in das Kultur-
management feststellen: „Nur wenige Begriff e haben in den letzten Jahren im
Kulturbetrieb eine solche Konjunktur erlebt wie das Wort ‚Kulturmanagement‘.
