Table Of ContentСовременныи
музейный менеджмент
Раздел
са на рынке культурных услуг. Если проводить сравнение
Новые музейные с 1992 г. (время наибольшего падения посещаемости му-
зеев), может сложиться ложное впечатление, что ныне спрос
технологии
на культурный продукт российских музеев вполне устойчив:
к 2002 г. посещаемость увеличилась на 21 %. К сожалению,
в реальности имеет место обратный процесс: на фоне стре-
мительного роста количества музеев общее число музейных
посетителей медленно, но неуклонно продолжает снижаться.
Освободившись от идеологического диктата, музеи
оказались в других тисках - не менее, а может быть, да-
Глава 1 же более жестких — экономических. Подобное положение
хорошо иллюстрирует ответ, содержащийся в докладе ев-
Современный музейный менеджмент
ропейских экспертов, на вопрос об актуальном состоянии
Для России конец XX - начало XXI столетия — это культурной жизни России: «Что отличает нынешний период
не только время системной трансформации всех сфер жиз- от прошлого? Сегодня нет цензуры, но денег стало меньше,
недеятельности, но и период повышенных темпов музейного в то время как методы финансирования и приоритеты оста-
строительства. В стране появились первые негосударствен- лись прежними. Раньше власть принадлежала коммунистиче-
ные музеи, настоящим открытием стали выставки провин- ской партии, сегодня она принадлежит элите артистического
циальных музеев на экспозиционных площадках Москвы сообщества».
и Санкт-Петербурга, многие отечественные музеи активно Переход к новому порядку бюджетного финансиро-
включились в международное сотрудничество и успешно вания при сохранении стабильных нормативов так и остался
участвовали в амбициозных интернациональных проектах. на бумаге. Финансовые органы в центре и на местах затяги-
Правовые рамки музейной деятельности задал при- вали разработку и принятие таких нормативов или не соблю-
нятый в 1996 г. Федеральный закон «О Музейном фонде Рос- дали их, ссылаясь на нарастающие трудности с формирова-
нием доходов государственного бюджета, которые начались
сийской Федерации и музеях в Российской Федерации». При
всем его несовершенстве следует отметить, что в нем впер- еще с начала 1990-х гг.
В общей структуре доходов доля средств, зарабо-
вые учтены ряд международных правовых норм и мировой
танных самими отечественными музеями, достаточно неве-
опыт регулирования процессов, протекающих в музейной
лика. Несостоятельными оказались пока надежды и на ме-
сфере. Закон провозгласил политику государственного про-
ценатскую помощь «новых русских». И если в 1990-е гг.
текционизма в отношении Музейного фонда, а также музеев
ситуация несколько смягчалась тем, что инициативы отече-
как общественных институтов, обеспечивающих сохранение
ственных музеев активно поддерживались рядом междуна-
музейного фонда страны.
родных благотворительных фондов, то в начале нового века
Возникли и . расширяют деятельность профессио-
в связи с сокращением их деятельности в России положение
нальные объединения музейщиков: региональные (Ассоци-
ация музеев России, «Открытый музей», «Содружество му- изменилось.
Еще одним значимым вызовом отечественному му-
зейных работников Поволжья») и национальные ассоциации
зейному сообществу на рубеже веков стала необходимость
(Ассоциация по документации и новым информационным
изменения самой «музейной философии»: перенесение цен-
технологиям (АДИТ), Союз музеев России). Профессиональ-
тра внимания на заботу о посетителе, клиенте музея, более
ному становлению музейного сообщества способствуют мно-
активное участие музейных учреждений в социальной жиз-
гочисленные конференции, семинары, мастерские, мастер-
ни. Прежде музейные работники считали свое отношение
классы и другие инновационные образовательные формы.
к музею как к некоей «башне из слоновой кости» впол-
С другой стороны, радикальные изменения 1990-х гг.
не оправданным. Являясь Хранителями или Стражами не-
во многом принесли не те результаты, что ожидались в на-
коей идеальной, высокой культуры; они могли доводить ее
чале рыночных реформ. Не пошли на пользу музейной сфе-
до масс. Традиционно старомодный музей работает исклю-
ре и те изменения, которые произошли в структуре спро-
26 -- КШ
чительно сам для себя, во благо своих сотрудников, считает ставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведе-
английский музеевед Роджер Майлз: «Внешний мир, если ния других людей как в коммерческих, так и некоммерческих
только он не дает денег или не оказывает какой-либо иной организациях, функции, методы, принципы и приемы этой дея-
ненавязчивой поддержки, рассматривается как нечто мешаю-
тельности.
щее, как назойливая помеха».
Менеджмент радикально отличается от такого ви-
Напротив, в условиях рыночной экономики музей да управленческой деятельности, как руководство, которое
становится генератором социального капитала. Он переходит было довольно успешно в условиях, когда государство ясно
от предложения публике того, что сам считает наилучшим осознавало, что делать, когда все было жестко определе-
для нее, к действительному обслуживанию запросов людей но, требовалось только строго контролировать работников,
посредством доступных ресурсов, утверждает исполнитель- направлять их на выполнение поставленных вышестоящими
ный директор Канадской ассоциации музеев Джон Дж. Мак- органами задач и именно исполнительность предусматрива-
Авити. Он считает, что музеи - это генераторы ресурсов, ла соответствующее вознаграждение. Сегодня подход, в со-
и они очень хорошо знают, кто составляет их аудиторию. ответствии с которым чем сильнее управленческое воздей-
Своей деятельностью они доказывают, что они способны
ствие, тем эффективнее результат, уже не работает. В сложно
удовлетворять потребности посетителей, умеют представить устроенном открытом обществе, в сферах, где происходят
себя в выгодном свете перед внешним миром, сотрудни- интенсивные процессы, могут складываться ситуации, когда
чать со средствами массовой информации, грамотно внед- системы эволюционируют в сторону спонтанной самооргани-
рять проекты и вести отчетность. Они знают, как получать
зации и, казалось бы, незначительные причины порождают
оптимальную отдачу от вложенных средств и т. д. Все эти
сильные воздействия.
факторы оказываются решающими в отношениях между му-
Здесь и требуется менеджмент, который представ-
зеями и частным сектором, обеспечивая превращение музея-
ляет собой нечто большее, чем просто сумму технических
акцептора в музей-генератор ресурсов.
средств и организационных приемов. Современный менедж-
Подобные перемены, происходящие в России, тре- мент, проникая в некоммерческую сферу, меняет не отдель-
буют формирования новых адекватных принципов управлен-
ные элементы механизма управления, а перестраивает сам
ческой деятельности в музейной сфере. Насущной необходи-
фундамент управления, всю его генную систему, заставляя
мостью стало освоение современных технологий музейного
управленческий механизм работать по новым правилам.
менеджмента. Далеко не все музеи в этом преуспели, но не-
Именно открытием менеджмента как мощного ин-
которые оказались успешными. Показательно свидетельство
струмента эффективного управления, ключевой предпосыл-
директора музейного объединения «Художественная культу-
кой успешного функционирования современного музея и
ра Русского Севера» (Архангельск) Майи Миткевич: «У наше-
ознаменовалось для отечественных музейщиков последнее
го объединения позади очень тяжелый период жизни. Но он
десятилетие XX в.
помог избавиться от иждивенческих настроений тем, у кого
они оставались».
Что же это такое - менеджмент? Что он собой 1.1
представляет?
Весьма емкое понятие «менеджмент» обозначает со- Общие понятия менеджмента
циальный институт и специфическую субкультуру, обладающую В самостоятельную область управленческих знаний
собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренче- менеджмент выделился лишь в самом конце XIX в., и только
скими ориентирами. Менеджмент - это и область человече- в 1930-е гг. стало очевидным, что эта деятельность превра-
ского знания, самостоятельная дисциплина, имеющая свои тилась в профессию, область знаний - в самостоятельную
традиции, научные школы, предмет и методы исследова- дисциплину, а социальный слой менеджмента - в весьма
ния. Менеджмент подразумевает также и определенную ка- влиятельную общественную силу. Растущая роль этой обще-
тегорию людей, получивших профессиональное образование ственной силы заставила заговорить о «революции менедже-
в сфере управления и практически занимающихся управле- ров». В последние десятилетия менеджмент как профессия,
нием. Наконец, менеджмент — это умение добиваться по- как область знания становится поистине интернациональным.
26*
Нет сомнения в том, что музеи всего мира находятся ет отношения между людьми и охватывает взаимодействие
на пороге революции в менеджменте. «Ответом на это, - в системе «человек — человек».
считает президент Комитета И КОМ по обучению персонала Когда говорят о менеджменте, почти всегда подра-
Патрик Дж. Бойлан, - должна быть революция в подготовке зумевают фигуру менеджера — человека, важного субъекта
и постоянной переподготовке музейных профессионалов». управленческой деятельности. Применительно к музею мене-
Наиболее близким русским эквивалентом термина джер — это профессиональный управляющий, в полной мере
«менеджмент» является «управление» - понятие, харак- осознающий, что он не просто музейщик, занимающийся
теризующее чрезвычайно широкую и специфическую об- управлением, а представитель особой профессии, не только
ласть человеческой деятельно- овладевший конкретной суммой знаний в области менедж-
сти. В английском языке для ее мента, но и придерживающийся определенных стандартов
обозначения используются, как и даже внешних атрибутов поведения, которые обычно при-
правило, даже несколько тер- сущи менеджерам. Добавим также, что прежде чем занять
минов: так, соп(го1 — это управ- руководящую должность менеджер на Западе, как правило,
ление в технических системах, должен пройти специальную подготовку.
тапа§етеп1 — в организацион- Традиционно менеджеров делят на три уровня, или
но-экономических, ^егптеШ — звена: низшее, среднее и высшее. Так же обстоит дело
в социально-политических, а в и в музеях: менеджеры низшего звена (руководители сек-
еще более общем смысле при- торов, лабораторий и др.) организуют деятельность неуправ-
меняется термин айттШгаНоп — ляющих работников. Напряженная работа менеджеров низ-
администрирование. шего звена характеризуется частыми переходами от одной
Рис. 1
В механизме управле- задачи к другой. Менеджеры среднего звена (руководите-
Система управления
ния любой организацией (в том ли отделов) координируют и контролируют работу низшего
числе и музеем) взаимодействуют два компонента: управля- уровня руководителей. А менеджеры высшего звена (топ-
емая система (объект управления) и управляющая система менеджеры) отвечают за принятие важнейших для всего му-
(субъект управления). При этом субъект управления по- зея решений.
средством информационных сигналов или управленческих Менеджеры низшего звена больше занимаются опе-
действий (команд), сообщающих объекту управления, как он ративными вопросами, а высшего уровня, наоборот, основ-
должен функционировать, осуществляет определенное воз- ную часть времени должны концентрировать на решении
действие на объект, который, получая данные импульсы, в стратегических, перспективных задач. Самым непосредствен-
соответствии с ними и действует (см. рис. 1). ным образом эффективность деятельности музейного ме-
Не случайно признанный специалист в области ме- неджмента зависит от того, какими управленческими мето-
неджмента Питер Ф.Дракер полагает, что управление - это дами он пользуется.
Методами управления называется совокупность прие-
«особый вид деятельности, превращающий неорганизован-
мов, операций и процедур целенаправленного воздействия управ-
ную толпу в эффективную, целенаправленную и производи-
тельную группу». ляющего субъекта на управляемый объект (например, руково-
дителя музея — на возглавляемый им коллектив). Методы
Нередко управление рассматривают как односторон-
управления принято разделять по различным признакам (на-
нее воздействие субъекта на объект, иначе говоря, сводят
пример, прямого и косвенного воздействия, формальные
его только к деятельности субъекта управления. Это в корне
и неформальные и т.д.). Наиболее распространена класси-
ошибочное суждение, поскольку именно противоречие между
фикация методов управления, основывающаяся на специ-
субъектом и объектом и является движущим началом управле-
фике отношений, складывающихся в процессе совместного
ния. Грани между субъектом и объектом подвижны и отно-
труда: административные (командные), рыночные (экономи-
сительны, часто субъект сам является объектом управления
ческие) и социально-психологические методы.
по отношению к субъекту вышестоящего уровня. Специфика
Административные методы соответствуют таким уп-
субъектно-объектных отношений, складывающихся в процес-
равленческим отношениям, когда субъект управления (орган.
се совместной деятельности состоит в том, что она отража-
1 М.1
руководитель музея) осуществляет прямое директивное регу- [ресурсов, формирования долгосрочных стратегий и опера-
лирование деятельности управляемого объекта (подразделе- тивного регулирования музейной деятельности станут парт-
ния, сотрудников музея) посредством принуждения (коман- |нерские методы управления.
ды, приказа, указания, отданного в устной или письменной Какого-либо универсального описания деятельности
форме, и т.д.). Экономические методы основаны на об- Менеджера в отношении содержания управленческого труда,
менных отношениях; они предусматривают использование которое устраивало бы всех, не существует. Однако боль-
материальной заинтересованности для воздействия на объ- шинство экспертов в области менеджмента рассматривает
ект управления. Иначе говоря, управляющий субъект по- управление как процесс, как серию непрерывных и взаи-
буждает объект к деятельности за счет мобилизации эконо- мосвязанных действий, которые соответствуют выполнению
мических интересов последнего. Социально-психологические управленческих функций.
методы предполагают воздействие на деятельность людей Наиболее распространено следующее определение
путем апелляции к их убеждениям, этическим принципам, понятия «функция управления»: это сфера деятельности, об-
при помощи морального поощрения и т. п. Обычно эти ме- особившаяся в силу существующего в музее разделения труда
тоды используют в комплексе, но в определенных условиях и представляющая собой комплекс повторяющихся видов ра-
возможно преобладание некоторых из них. бот, которые выполняют субъекты управления. Осуществляя
В современных условиях арсенал управленческих от- управление, управляющий субъект (в нашем случае — ме-
ношений, складывающихся в процессе совместного труда, неджер музея) непосредственно взаимодействует с объектом
обогащается зарождением новых типов взаимодействия, в управления, в роли которого выступают исполнители, участ-
которых участники управленческого процесса вступают в ники совместного трудового процесса, тем самым оказывая
партнерство. Партнерские отношения предусматривают ис- на них побуждающее воздействие и обеспечивая достижение
пользование партнерских методов управления. Особенность системных целей музейного учреждения.
этих методов заключается в том, что партнеры не команду- Каждая управленческая функция в свою очередь
ют друг другом, не обмениваются услугами или денежными представляет собой процесс, поскольку также состоит из вза-
эквивалентами, а в определенных ситуациях действуют сов- имосвязанных действий. Процесс управления, таким образом,
местно с целью получения взаимной, в том числе собствен- является суммой взаимосвязанных действий.
ной, пользы. В литературе можно встретить самые разные пе-
На расширение зоны применения партнерских ме- речни управленческих функций, но чаще всего выделяют
тодов указывают и западные практики. То, чему мы учимся две группы. Первая объединяет в управленческий процесс
на Севере, - это сотрудничество, считает маркетолог куль- четыре первичные взаимосвязанные функции - планирова-
туры и туризма из Швеции Хиллеви Йеппесен. Мы выросли ния, организации, мотивации и контроля, которые необ-
с убеждением, что одиночка силен, продолжает он, а сегодня ходимы для того, чтобы сформулировать и достичь целей
стало ясно: выживать можно только вместе, путем форми- учреждения. Вторая включает функции управленческого цик-
рования стратегических союзов. Стратегический союз - это ла, которые связывают управленческий процесс в единое
объединение ресурсов, которых культуре всегда не хватает. целое. В первую очередь это функции принятия решений
Это может быть объединение финансов или объединение и коммуникации.
людей. Суть объединения и его смысл: вместе легче спра- Центральное место в системе управления занимает
виться с требуемым объемом работы. Сотрудничество всегда планирование, которое определяет основные виды работы
объединяет. Чтобы сотрудничество состоялось, необходимо музея на текущий период. Объектом планирования явля-
уметь держать слово и данные обещания. ются процессы функционирования организации. Реализуя
По прогнозам специалистов Российского института функцию планирования, музейный менеджмент основыва-
культурологии, в перспективе в музейном менеджменте со- ется на оценке потребностей и сдерживающих факторов
хранятся административные методы (прежде всего, связан- внешней среды, определяет задачи организации, а также
ные с деятельностью в области учета и хранения музейного то, какими средствами они могут быть достигнуты и ка-
собрания), большее распространение получат методы эконо- ковы показатели функционирования музея на определен-
мические, но наиболее эффективным средством привлечения ный период.
Принципиальная модель планирования в музее Структура управления музеем представляет упорядочен-
предполагает разработку
ную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся
ЯШ месячных, квартальных и годовых планов работы со- между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечива-
трудников музея, ют их функционирование и развитие как единого целого.
:• квартальных и годовых планов работы структурных Элементами структуры являются отдельные руководители,
единиц (филиалов, отделов, лабораторий), подразделения, службы и др. Отношения между ними под-
держиваются благодаря связям, которые принято подразде-
~Ш плана работы музея на год, а также стратегического
плана деятельности. лять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функ-
циональные.
Годовой план работы музея - это сводный план;
В структуре музея независимо от его размера выде-
он отражает основные направления деятельности организа-
ляется несколько функциональных блоков: хранения коллек-
ции. Разработка годового плана, как правило, осуществляется
ций, обслуживания посетителей, социальной деятельности.
на основании приказа по музею, в котором определяют-
Эти функциональные блоки в крупных музеях могут быть
ся задание на разработку, состав коллектива разработчиков,
представлены специализированными структурными подраз-
сроки разработки. На основе годового плана работы музея
делениями — фондовыми, просветительными, научными,
его структурные подразделения разрабатывают соответствую-
экспозиционными и другими отделами. В небольших музе-
щие планы, в которых задания годового плана (темы, сроки
ях им может соответствовать специализация сотрудников;
исполнения, ответственные исполнители) представлены бо-
в совсем малых коллективах функциональное деление му-
лее детально. Еще большую детализацию планы структур-
зейной работы легко обнаружить в структуре распределения
ных единиц находят в индивидуальных планах сотрудников,
рабочего времени. Структура музея, ее изменение и совер-
уточняя виды деятельности вплоть до конкретных професси-
шенствование - один из эффективных инструментов управ-
ональных операций и необходимых временных затрат на их
ления музеем.
выполнение.
Организационная работа музейного менеджмента
Менеджмент музея обеспечивает сбалансирование
направлена на создание и поддержание определенной систе-
планов, корректировку и согласование между собой планов
мы взаимосвязи между различными видами деятельности,
структурных единиц музея так, чтобы их деятельность бы-
на определение границ сферы деятельности каждой струк-
ла направлена на выполнение стоящих перед музеем задач
туры и каждого работника, закрепление их компетенции
и жестко увязана с утвержденным планом финансирова-
в соответствующей регламентирующей документации (в по-
ния. Для реализации данной функции музейный менеджер
ложениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях
должен владеть аналитическим, нормативным, балансовым
сотрудников и др.).
и сетевым методами планирования.
Условиями реализации функции организации яв-
В процессе организации, в котором исходят из раз-
ляются непрерывное обучение, повышение квалификации
меров данного учреждения, используемых технологий и осо-
музейного персонала, самообразование музейных специали-
бенностей персонала, осуществляется структурирование ра-
стов, организация «обратной связи», методическое обеспече-
боты в целом и формирование конкретного подразделения,
ние процессов деятельности музея.
обеспечивается специализация и кооперация музейной рабо-
Мотивация - это чрезвычайно сложный процесс, по-
ты, согласованность всех управляемых и управляющих про-
средством которого руководители добиваются того, чтобы
цессов. Организация работы музейного учреждения - это
люди работали более производительно, стремились достичь
деятельность субъекта управления, направленная на обеспе-
целей, поставленных перед организацией. Известно, что по-
чение функционирования музея и достижение оптимальных
ведение человека определяется его потребностями. Поэто-
результатов его работы.
му, чтобы мотивировать персонал музея, менеджеру следует
Под организационной структурой обычно понима-
определить те потребности работников, которые удовлетво-
ются логические соотношения уровней управления и функ-
ряются благодаря хорошей работе.
циональных областей, организованных таким образом, что-
Наиболее подробно разработанная иерархия по-
бы обеспечить эффективное решение поставленных задач.
требностей предложена видным специалистом в области
управления Абрахамом Маслоу, выделившим пять уровней, ходимо, чтобы контроль был всесторонним и непрерывным.
или групп, мотивов поведения в зависимости от доминирую- Крайне важно, чтобы результаты контроля обсуждались глас-
щих в тот момент потребностей (см. рис.2 на с.448). но, желательно, чтобы в этом принимал участие музейный
Маслоу утверждал, что потребности низших уров- персонал.
ней влияют на поведение людей раньше, чем потребности Именно коммуникации позволяют менеджеру реали-
уровней более высоких. При этом потребность следующего зовать свои функциональные роли как в рамках управлен-
уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че- ческого цикла — в межличностных отношениях, информаци-
ловека только тогда, когда будет удовлетворена потребность онном обмене и процессах принятия решения, так и в связи
более низкого уровня. с другими управленческими функциями (планирования, ор-
Профессор Университета штата Юта Фредерик Герц- ганизации, мотивации и контроля). По оценке исследовате-
берг предложил двухфакторную модель мотивации: «гигие- лей и экспертов, от 50 до 90 % своего времени менеджер
нические факторы» и «мотивирующие факторы». По мнению расходует на коммуникацию. Поскольку обмен информацией
Герцберга, человек начинает обращать внимание на гигие- входит во все основные виды управленческой деятельности
нические факторы (заработная плата, условия, отношения, и выступает в качестве связующего процесса, сама управлен-
режим и безопасность на работе, статус) только тогда, ческая деятельность может рассматриваться как деятельность
когда сочтет их реализацию неадекватной или несправед- преимущественно коммуникативная.
ливой. Мотивации же активно воздействуют на поведе- Специалисты рекомендуют менеджерам придержи-
ние человека. ваться следующих принципов коммуникативной деятель-
Следует отметить, что такой социальный институт, ности:
как музей, представляет собой сложное образование, в рам- •ЗИ поддерживать у подчиненных чувство самоуваже-
ках функционирования которого мотивы деятельности одних ния;
работников и структур вполне могут и не совпадать с мо- Я1 общаясь и анализируя деятельность, концентриро-
тивами других. Более того, эти мотивы могут не совпадать
вать внимание на проблеме, а не на личности работ-
и с целями музея в целом. В этом случае могут нарастать
ника;
тенденции распада и дезинтеграции музея как социального
*Ячаще использовать метод позитивного подкрепле-
целого. Только тогда, когда персонал музея идентифицирует
ния;
себя с организацией, когда ее цели он отождествляет с соб-
'Ш требования и задачи доводить до сведения персона-
ственными, деятельность организации получает сильнейший
ла ясно и четко, убеждаться в том, что эти команды
импульс, а управленческие отношения развиваются по пози-
поняты однозначно;
тивному варианту.
использовать только активное восприятие.
Управленческая функция контроля позволяет мене-
джеру проявлять реальную власть в организации, видеть, Выделяя преимущественно коммуникативный харак-
насколько успешна работа музея по выполнению намеченных тер управленческой деятельности, Питер Ф. Дракер отме-
планов, в какой мере удовлетворены потребности внешнего чал: «Менеджер побуждает, направляет и организует людей
мира. Эта функция заключается в сравнении фактического на выполнение работы, но не больше. Его единственным ин-
состояния деятельности музея с заранее заданными пара- струментом является письменное или устное слово либо язык
метрами и проверке исполнения решений. Осуществляя кон- цифр. Независимо от того, связана ли работа менеджера
троль, менеджер выявляет отклонения в развитии музея, его с техникой, расчетными операциями или продажей продук-
подразделений от служащих в данном случае критериями ции, эффективность менеджера зависит от его способности
оценки нормативов: законодательных норм, установленных слушать и читать, от его способности говорить и писать.
целей, плановых заданий и т.д. Ему нужно искусство доводить свои мысли до сознания
Важнейшими чертами контроля принято считать других людей».
объективность и независимость. Виды контроля деятельности То, что музейные менеджеры высоко оценивают ком-
музея достаточно разнообразны: он может быть внутренним муникативную ответственность, представляя образ некоего
и внешним, административным и общественным и т.д. Необ- «идеального» директора музея, подтверждают и результаты
социологического обследования руководителей музеев севе- Процесс принятия рациональных решений включает
ро-запада России. Но как обстоит дело на практике? По оцен- пять последовательных и взаимосвязанных шагов:
ке специалистов, имеются серьезные основания для того,
ВШ диагноз проблемы,
чтобы говорить о коммуникационном кризисе в музейной
сфере России. Признаки этого кризиса налицо: медленный определение ограничений и критериев для принятия
темп инновационных процессов, слабость профессиональных решения,
связей между регионами, замедленное развитие творческих выявление альтернатив,
контактов с музеями зарубежных стран. Одна из главных
ЯИ оценка альтернатив,
(помимо экономических) причин такой ситуации — явное
Я окончательный выбор.
отставание принятых в России способов профессиональной
коммуникации от мировых стандартов. В то же время следует помнить, что любая процедура,
Авторы классического учебника по менеджменту ут- используемая при принятии решений, тем менее полезна, чем
верждают, что как способность к коммуникации, так и спо- более жестко ее придерживаешься.
собность принимать решения - это умения, развиваемые
по мере обретения опыта. А менеджером, добавляют они,
1.2
можно называть управленца только тогда, когда он при-
Стратегическое управление
нимает организационные решения или реализует их через
других людей. Менеджер должен отлично знать все, что касается
По сути, чтобы музей мог работать, его руково- музея, организации его деятельности, с тем чтобы нала-
дитель должен осуществить серию правильных выборов дить эффективный менеджмент и добиться успеха. Для этого
из ряда возможных вариантов. Выбор одной из альтерна- менеджмент предоставляет широкий арсенал современных
тив - это решение. Следовательно, принятие решения — это средств. В их числе такие инструменты, как управление про-
выбор того, как и что планировать, организовывать, мотиви- ектами и программами, музейный маркетинг, фандрейзинг,
ровать и контролировать. В самых общих чертах именно это информационные управленческие технологии, пиар и рекла-
составляет основное содержание каждодневной работы ме- ма, управление персоналом и др., о которых рассказывается
неджера. Принятые решения всегда материализуются в опре- в следующих главах. Возможно, одним из подобных ин-
деленной форме: планы, задания, приказы, распоряжения струментов, наименее освоенных в отечественной музейной
и т. д. Каждый уровень управления в музее определяется практике, являются стратегическое управление и стратегиче-
соответствующей компетенцией, что обеспечивает правомоч- ское планирование.
ность принятых решений. Внимание, которое в последние годы уделялось
Ответственность за принятие важных решений — тя- стратегическому управлению, в первую очередь связано с во-
желое моральное бремя, поскольку менеджер, как правило, просами устойчивого управляемого развития. Представляя
не может принимать непродуманных решений. На процесс совокупность программ, принципов, методов и приемов, при
принятия решений влияют многие психологические факторы, помощи которых высший менеджмент планирует развитие
социальные установки, опыт менеджера и его ценностные организации на среднесрочную или долгосрочную перспекти-
установки. Обычно выделяют три категории решений: ву, стратегическое управление не является формальной про-
цедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый ана-
• решения интуитивные (сделанные исключительно на
лиз внутреннего состояния дел и внешнего положения музея
основе интуиции, ощущения того, что данный выбор
на рынке, реально определить его будущее, а также пути
правильный);
достижения этого будущего.
"Я решения, основанные на суждениях (в данном слу-
Стратегическое планирование с горизонтом прогноза
чае выбор альтернативы обусловлен знаниями или
от пяти до пятнадцати лет направлено на определение целей
практическим опытом менеджера);
организации в условиях будущих изменений внешней среды
Я рациональные решения (которые принимаются на и того, что в реальном масштабе времени должны делать со-
основе аналитического процесса). трудники, чтобы этих целей достичь. Именно стратегическое
планирование позволяет музеям стать настоящими хозяева- помощников (волонтеров), спонсоров, широкую публику. Ру-
ми своей судьбы, а не пребывать в зависимости от тех или ководитель должен понимать миссию своего музея и верить
иных обстоятельств. в нее всем сердцем».
Единой методики разработки стратегических планов Цель управления - это совокупность качественных,
музея не существует, и, наверное, в ней нет необходимо- содержательных характеристик будущего состояния музея,
сти. Но есть ряд обязательных шагов, которые осуществляют желательное для субъекта управления состояние системы,
менеджеры организации, разрабатывая стратегический план: ради достижения которого и предпринимаются разнообраз-
ные управленческие действия. Как правило, музей ставит
1В определение миссии и целей организации;
не одну, а несколько целей, которые важны для его функ-
•Ш анализ внешней среды с точки зрения открывающих-
ционирования и развития.
ся возможностей и существующих опасностей для
Цели и задачи должны обладать рядом свойств,
развития музея;
наиболее важны среди которых:
ЯЛ анализ внутреннего положения организации, ее
сильных и слабых сторон; 11Н конкретность и измеримость, адресность и контро-
лируемость (именно это позволяет впоследствии
Ш определение общего направления развития и раз-
провести адекватную оценку хода работы);
работка стратегии, соответствующей установленным
целям музея; 1И четкая временная ориентация (обычно выделяют це-
•• уточнение потребности в финансовых ресурсах и ли долгосрочные и краткосрочные);
экономических показателей; !• достижимость, согласованность с другими целями
'• механизм мониторинга и оценки эффективности ра- и ресурсами (так, постановка цели, превышающей
боты музея. возможности музея либо по причине недостатка ре-
сурсов, либо из-за тех или иных внешних факто-
Прежде всего менеджер стремится установить, како-
ров, может повлечь катастрофические для него по-
вы основные направления приложения усилий по принятию
следствия).
решений, которые обеспечат единство цели для всех чле-
нов организации. Главная общая цель организации, четко Общие цели возникают двояким путем: как «такти-
сформулированная причина ее существования обозначается ческая коалиция» (взаимосогласование индивидуальных це-
как ее миссия. Существует множество самых разных подхо- лей, при котором каждый в чем-то уступает, чего-то до-
дов к определению содержания миссии организации. Миссия стигает, а в итоге образуется некая результирующая) и как
музея детализирует его статус, выражающий смысл его суще- «многократный субъект» (совпадение некоторых индивиду-
ствования, декларирует действительные намерения руководства альных целей членов группы). Вообще цель представляет
музея, указывает направление и ориентиры для определения це- собой в высшей степени эффективный способ интеграции
лей и задач всей организации и отдельных ее структурных действий группы в некую систему.
единиц. Именно поиск ответа на вопрос «Какова главная цель Как правило, при определении целей организации
музея?» и является центральной задачей миссии. выделяют три их разновидности:
Настоящий руководитель хорошо чувствует миссию
цели-задания, которые даются организации выше-
музея и вдохновляет других на участие в ее выполнении,
стоящей организационной системой и отражают
утверждают авторы известного учебника по менеджменту
внешнее назначение этой организации как социаль-
в музейном деле Б. и Г. Д. Лорд: «Это понимание миссии —
ного института;
источник творческой энергии, которая помогает руководи-
цели-ориентации: общие для всех участников цели,
телю находить оригинальные решения проблем, направлять
реализуемые через организацию; в них проявляется
усилия персонала на решение действительно важных за-
целеустремленность как важнейшее условие успеш-
дач и ставить новые задачи, ведущие музей ко все бо-
ной реализации человеческого фактора;
лее значительным свершениям. По-настоящему увлеченный
своей миссией руководитель способен привлечь к ее осу- Ш цели-системы - равновесие, стабильность, целост-
ществлению самых разных людей: персонал, добровольных ность, устанавливаемые управлением и необходи-
Таблица 1
мые для функционирования музея как социального
Некоторые факторы, учитываемые в РЕ5Т-анализе
института.
У!| Политическая среда; Экономическая среда
По отношению к организации в целом эти цели
не образуют какой-либо иерархии, и их последовательность • возможные изменения во изменения в местной или нацио-
властных структурах и/или нальной экономике, оказывающие
можно проследить только генетически, поскольку любая ор-
политике, которую осуществляют воздействие на:
ганизация как конкретная структура создается ради дости-
власти; • количество или категории потен-
жения определенных целей-заданий и только уже потом
• изменения в существующем циальных посетителей;
раскрывается в содержательном отношении, что обусловли-
законодательстве; • уровень дохода потенциального
вается интересами обслуживающего ее персонала.
• введение новой организационной посетителя музея;
Между целями организации вполне возможны не- структуры для музея. • создание партнерских связей с
совпадения и противоречия. Несовпадения вызывают не- целью повышения отдачи от посе-
которое нарушение равновесия, внутренних связей в ор- щения музея, а также качества
предлагаемых услуг.
ганизации, что обостряет проблему целей-систем и может
обернуться сопротивлением организации новшествам. По- Социальная среда: ' ; Технологическая среда:
этому согласование всех компонентов целевой структуры
музея - важнейшая задача менеджмента, а их рассогласо- • демографические изменения, ока- • рост требований и ожиданий
зывающие влияние на аудиторию со стороны посетителей по мере
вание - источник дисфункций в управленческих отношениях.
музея (например, старение насе- усовершенствования стандар-
Сформулировав цели, менеджер приступает к анали- ления); тов подачи музейных коллекций
и средств коммуникации;
зу внешней среды и внутреннего положения музея. Обычно
• ужесточение конкурентной
для этого прибегают к двум основным приемам — РЕ5Т- борьбы за финансовые ресурсы • широкое распространение ком-
анализу и 5\Л/ОТ-анализу. и посетителя (появление новых пьютеризированных систем, пред-
видов развлечения и досуга); ставляющих постоянный круглосу-
Акроним РЕ5Т расшифровывается как глобальные, точный доступ к информации.
не подвластные субъекту управления особенности полити- • новые возможности рынка: рост
туризма, обмен выставками;
ческого (Р — ро!1т.1са1), экономического (Е — есопоггнса!),
социального (5 — зооа!) и технологического (Т — т.есппо- • возрастание роли музея в реше-
нии социальных проблем.
1од1са1) макроокружения, которые рассматриваются в ходе
анализа. Анализ внешней среды позволяет музею не только
предотвратить возможные негативные последствия имеющих
вые партнеры, контактные сети, органы власти и др. Метод
место процессов, но и определить дополнительные возмож-
5\Л/ОТ-анализа позволяет установить линии связи между си-
ности, разработать систему опережающего реагирования.
лой и слабостью музея, а также внешними угрозами и воз-
Целесообразно использовать структуру РЕ5Т-анализа
можностями. Обычно в ходе 5\Л/ОТ-анализа учитываются
внешней среды музея, показанную в табл. 1.
факторы, показанные в табл.2.
Аббревиатура 5\Л/ОТ состоит из первых букв четы-
Главной целью $\Л/ОТ-анализа является совершен-
рех английских слов: $т.гепдт.Г1 (сила), \л/еакпе5$ (слабость),
ствование деятельности музея путем устранения слабостей
оррогт.ипШе$ (возможности) и т.Нгеат.5 (угрозы). В рамках
и укрепления сильных его сторон. Следует помнить, что не-
5\ЛЮТ-анализа исследуются факторы, на которые субъект
использованная возможность может превратиться в угрозу,
управления способен повлиять, а именно сильные стороны
а удачно предотвращенная угроза - наоборот, придать орга-
и слабости организации, возможности ее развития и суще-
низации некое дополнительное качество.
ствующие угрозы. Обычно результаты анализа фиксируют
Хорошим подспорьем для осуществления 5\Л/ОТ-ана-
в форме таблицы, в верхней части которой представле-
лиза может служить аналитический блокнот менеджера. Если
ны внутренние факторы (сильные стороны и слабости му-
в него регулярно заносить информацию, то этот обычный
зея), а в нижней — факторы внешней среды (возможности
ежедневник может стать своего рода базой данных. Конечно,
развития и вероятные угрозы), на которые музей может
это только промежуточный накопитель. Всякая информация
оказывать влияние: это клиенты музея, его конкуренты, дело-
>/27 - 1038
2
Г:
„г,,!,,,,,,,
Таблица 2
Канадские специалисты Б. Лорд и Г. Д. Лорд реко-
Структура 5\Л/ОТ-анализа I мендуют включать в стратегический план показатели качества
[Деятельности (ПКД). Такими показателями могут быть ста-
Сильные стороны Слабые стороны
••У- | тистические, сравнительные, затратные или какие-то иные
характеристики продвижения музея в целом или его отдель-
> репутация музея ных работников к осуществлению целей и задач, установ-
• посетители и их обслуживание ленных планом. ПКД дают возможность объективно опреде-
> коллекции
лить степень реализации определенных аспектов программы
> выставочная деятельность
деятельности, помогая тем самым оценить ее выполнение
' кадры
в целом. Простейшие примеры ПКД - затраты на одного
> финансирование
> доходы посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе
представить и гораздо более изощренные показатели.
Возможности развития Угрозы Хорошо разработанная конкретная система показа-
Ц. • • • •
телей позволяет осуществлять мониторинг и получать целост-
' политические факторы ную картину хода реализации стратегического плана. Эффек-
• экономические факторы тивность выполнения плана можно определять как отношение
социальные факторы чистых положительных результатов (превышение желатель-
технологические факторы ных последствий над нежелательными) и допустимых за-
трат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать
эффективной, если наилучший результат достигнут при за-
требует систематизации. Составленная в ходе 5\Л/ОТ-анали- данных или по крайней мере максимально низких расходах.
за таблица побуждает оценить эффективность работы музея Сложности в осуществлении мониторинга нередко
в прошлом, наметить основные приоритеты, спрогнозировать бывают связаны с отсутствием количественно выраженных
положение дел в музее в широком контексте. А это уже пер- показателей, в которых можно было бы планировать и оце-
вый шаг к определению стратегии развития музея. нивать работу сотрудников и подразделений. В музейной
Можно сказать, что стратегия развития музея отве- среде достаточно устойчиво мнение, что такие показатели
чает на вопрос «что делать?» при условии понимания того, применительно к музейным учреждениям разработать не-
«зачем это делается» и - что не менее важно - «чего возможно, поскольку качественные показатели деятельности
не делать ни при каких обстоятельствах». Очевидно, что музея могут быть важнее, чем количественные, а учет по-
наиболее актуальными вопросами стратегии являются кон- следних представляет собой не что иное, как проявление
цепция развития или несколько сценариев этого развития, излишнего бюрократизма, что не препятствует осуществле-
основные проблемы и возможные пути их решения, главные нию гибкого подхода к управлению деятельностью музея.
приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, Однако теория и практика управления показывают,
увязанных между собой по срокам, ресурсам и планиру- что в любом виде человеческой деятельности могут быть
емым результатам, и технология их реализации. Важным поставлены достаточно конкретные задачи и разработана си-
блоком стратегии является программа вовлечения персонала стема оценки выполнения этих задач. Препятствием в данном
в управление, его сплочения, методы обеспечения благопри- случае является уверенность в недостижимости разрешения
ятного психологического климата, новые методы организа- этой проблемы, а возможно, и нежелание ее решать, так как
ции и стимулирования труда. это грозит тем, что эффективность или неэффективность ра-
Экономический раздел стратегического плана может боты каждого сотрудника станет очевидной. Качественные же
включать самые разные показатели и инструменты. Он не показатели могут быть получены посредством вопросников
унифицирован и не сводится к какому-то единому стан- и анкет, заполняемых посетителями, а также на основании
дарту, но, как правило, содержит краткую характеристику
оценки экспертов.
текущей финансово-экономической ситуации, а также фи- Важно помнить, что разработка стратегического пла-
нансовые расчеты и выкладки на планируемый период. на - это не линейный процесс, начинающийся на первой
V, 27*
«т.: V* ••-- •
