Table Of ContentMatthias Dressler / Karen Toppe
Erfolgreich führen in der Sozialwirtschaft
GABLER RESEARCH
Matthias Dressler / Karen Toppe
Erfolgreich führen
in der Sozialwirtschaft
RESEARCH
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1. Aufl age 2011
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© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Lektorat: Stefanie Brich | Britta Göhrisch-Radmacher
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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-2866-5
Vorwort
Die Völkergemeinschaft der Vereinten Nationen hat sich im Jahr 2000 in
einer Millenniumserklärung1 mit 189 Staaten auf vier Handlungsfelder ge-
einigt, die das 21. Jahrhundert bestimmen sollen: „Frieden, Sicherheit und
Abrüstung, Entwicklung und Armutsbekämpfung, Schutz der gemeinsamen
Umwelt sowie Menschenrechte, Demokratie und gute Regierungsführung“2.
Umgesetzt werden sollen diese in acht Millenniumsentwicklungszielen.
Hierfür muss soziale Hilfe institutionalisiert, professionalisiert und vernetzt
werden. Neben politischer Expertise bedarf es dafür Menschen. Und es be-
darf der Mittler, Führungskräfte, die politische und ethische Gebote so über-
führen, dass sie in ihrer Organisation, in ihrer Einrichtung, von ihren Mit-
arbeitern im Rahmen der täglichen Arbeit verrichtet werden können.
Führungskräfte in der Sozialwirtschaft bewegen sich im Spannungsfeld zwi-
schen dem institutionellen Auftrag des Unternehmens sowie den Interessen
ihrer Mitarbeiter. Wie können Führungskräfte ihre Aufgabe nun möglichst
gut erfüllen? Für die Wirtschaftsunternehmen gibt es weltweit zahlreiche
Erkenntnisse, die sich in der Literatur der Betriebswirtschaftslehre nieder-
geschlagen haben. Gelten diese Prämissen auch für Führungskräfte in der
Sozialwirtschaft? Die vorliegende Untersuchung ergab, dass dieses nicht
mehr in Frage zu stellen ist. Vielmehr ergaben sich Konsequenzen in Form
von Implikationen für die Theorie und Praxis, die einen anders gelagerten
Handlungsbedarf offenbaren als die reine Adaption betriebswirtschaftlichen
Wissens in der Sozialwirtschaft. Dieser Handlungsbedarf könnte in den
nächsten Jahren das zentrale Thema werden, um Führungskräfte für die
Sozialwirtschaft zu gewinnen und zu halten.
Matthias Dressler, Karen Toppe
1 Vgl. http://www.bmz.de/de/ziele/ziele/millenniumsziele/index.html
2 Vgl. http://www.bmz.de/de/ziele/ziele/millenniumsziele/index.html
Abstract
Kernproblem und Herausforderung der Sozialwirtschaft ist der gegenwär-
tige und prognostizierte Mangel an Führungskräften. Eine wesentlich stärke-
re Vernetzung zwischen der Wirtschaft und der Sozialwirtschaft, Interdiszi-
plinarität bis hin zu gemeinsamen Ausbildungsinhalten und übergreifendem
Wissenstransfer, Qualitätssicherung, Involvierung der Öffentlichkeit, Trans-
parenz und Vielfalt sind nur einige Forderungen von 16 Führungskräften der
Sozialwirtschaft. Der Unterschied zwischen Führungskräften der Sozialwirt-
schaft und der Nicht-Sozialwirtschaft scheint unerheblicher zu sein als zwi-
schen einzelnen Unternehmenskulturen oder Führungspersönlichkeiten. Das
Wissen aus der Betriebswirtschaftslehre wurde in der Sozialwirtschaft ange-
nommen und durch ethische Aspekte bereichert. Ebenso sind Erkenntnisse
aus der Sozialwirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre und in Unternehmen
der Nicht-Sozialwirtschaft eingeflossen.
Erstmalig wurde diese Thematik nun wissenschaftlich untersucht: Mit Hilfe
der Grounded Theory, einer empirischen Sozialforschung, wurden die Aus-
sagen von 16 Experten, Führungskräfte auf Bundesebene und in Schleswig-
Holstein, ermittelt und aufgeschlüsselt. Ihre Forderungen und Aussagen sind
in dieser Arbeit in einen Gesamtzusammenhang gebracht worden. Ziel ist es,
durch diese Vorgehensweise mögliche künftige Handlungsalternativen und
systematische Herangehensweisen an den Führungskräftemangel aufzuzei-
gen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0V0
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V0I0I
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .X0II0I
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X0V0
1 Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Untersuchungsanlass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.3 Vorgehensweise der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Grundlagen:Begrifflichkeiten und Definitionen . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Rahmendaten der Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Die Führungskraft als knappe Ressource im Rahmen des
demografischen Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.3 Führung im Kontext der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3 Theoretischer Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung . . 7
3.1 Begründung für den qualitativen Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Grounded Theory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2.1 Einführung in das Modell der Grounded Theory . . . . . . 8
3.2.2 Vorgehensweise und Kriterien des Forschungsprozesses 9
3.3 Interviewziele als Gegenstand der Grounded Theory . . . . . . . . . 11
4 Methoden der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.2 Vorab-Information der Interviewten und Stichprobenauswahl . . 16
4.3 Methodische Entwicklung des qualitativen Interview-Leitfadens 18
4.4 PraktischeOrganisation der Interviews:
Vereinbarung von Terminen, persönliche Befragung . . . . . . . . . 19
X Inhaltsverzeichnis
4.5 Durchführung der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.6 Datenaufbereitung und Auswertung der Interviews . . . . . . . . . . . 20
5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung – Codierparadigma . 23
5.1 Paradigma – das wissenschaftliche Muster . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.2 Das Verständnis der Führung in der Sozialwirtschaft –
Ursächliche Bedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2.1 Das subjektive Verständnis der Führung in der
Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2.2 Attribute einer guten Führungskraft in der
Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.2.3 Klare Definition des Begriffes der Führung in der
Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.2.4 Systematik des Begriffes der Führung in der
Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.3 Herausforderungen – Kontext und intervenierende
Bedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.3.1 Wichtigste Herausforderungen für Führungskräfte in
der Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.3.2 Unterschiede zwischen den Herausforderungen
für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft und der
Nicht-Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.4 Steigender Führungskräftebedarf – Phänomen . . . . . . . . . . . . . . 66
5.4.1 Prognose des Führungskräftebedarfes . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.4.2 Spezifikum einer Führungskraft in der Sozialwirtschaft
im Vergleich zur Nicht-Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . 69
5.4.3 Unterschiede und Synergien zwischen Unternehmens-
und Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.4.4 Lernen von Führungskräften aus der
Nicht-Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.5 Lernen von Führungskräften aus der Sozialwirtschaft . . 80
5.5 Reaktionen auf die Herausforderungen in der Sozialwirtschaft –
Handlungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.5.1 Aktuelle Reaktionen von Führungskräften in der
Sozialwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.5.2 Spezielle Qualifikationen und Eigenschaften . . . . . . . . . 86
5.5.3 Anwendung von Wissen aus der Betriebswirtschaft . . . . 88
Inhaltsverzeichnis XI
5.5.4 Reaktionsmöglichkeiten auf den Anstieg des
Führungskräftebedarfes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.6 Weiterführende Ansätze – Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.6.1 Lernen aus Fehlern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.6.2 Stärkung des Selbstverständnisses der Sozialwirtschaft . 91
5.6.3 Berücksichtigung von Gender-Aspekten . . . . . . . . . . . . . 92
5.6.4 Stärkung der Selbstständigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.6.5 Zielgerechte Anpassung der Qualifikationen . . . . . . . . . 93
5.6.6 Vorantreiben der universitären Vernetzung . . . . . . . . . . . 95
5.6.7 Wahrung der Authentizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.6.8 Hervorholen der Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.6.9 Einführung der Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.6.10 Einführung leistungsgerechter Entlohnung . . . . . . . . . . . 99
5.6.11 Interdisziplinäre Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.6.12 Aufhalten des Vereinssterbens durch
Unwirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.6.13 Involvierung der Öffentlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.6.14 Kulturelle Vielfalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6 Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.1 Implikationen für die Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2 Implikationen für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Interviewpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
