Table Of ContentBrijtte Hommerich/McI1fred Maus/Utho Creusen
Wleviel McnIgetat braucht der Mensch
Brigitte Hommerich/
Manfred Maus/Utho Creusen
Wieviel
Management
braucht
der Mensch
Abschied yom
Machbarkeitswahn
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Hommerich. Brigitte:
Wieviel Management braucht der Mensch: Abschied vom Mach
barkeitswahn I Brigitte Hommerich/Manfred Maus/Utho Creu
sen. - Wiesbaden : Gabler, 1995
NE: Maus, Manfred:; Creusen, Utho:
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen
der Bertelsmann Fachinformation.
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995
Chefredaktion: Dr. Andreas Lukas
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und daher von jedermann benutzt werden durften.
ISBN-13: 978-3-409-18778-7 e-ISBN-13: 978-3-322-82683-1
001: 10.1007/978-3-322-82683-1
Vorwort
Als erstes Handelsunternehmen in Deutschland baute die OBI
Bau- und Heimwerkermarkte, Wermelskirchen, ein Franchi
se-System auf. Urn ein Maximum an Selbstverantwortung und
Initiative zu erreichen, wurde von Anfang an das Prinzip der
Mitsprache und Mitentscheidung verfolgt. Nach dem Motto
"Hochleistungen im Dienste des Kunden" entstand so ein part
nerschaftliches Franchise-System. Auf dem Deutschen Mar
keting-Tag 1995 erhielt OBI dafUr den Deutschen Marketing
Preis. Als Leitidee fUr "Wieviel Management braucht der Mensch
- Abschied vom Machbarkeitswahn" steht dieses partner
schaftliche Modell.
Der Grunder und GeschaftsfUhrer von OBI, Manfred Maus, da
zu: "Die Organisationsentwicklung steht und rallt mit der Be
reitschaft der Fuhrungsspitze zum offenen Gesprach, zum Kon
flikt, zum personlichen Ober-Sich-Hinauswachsen! Wenn die
se Bereitschaft nicht vorhanden ist, konnen Fuhrungskrafte
der mittleren Ebene so viele Fuhrungstrainings absolvieren
wie sie wollen: An der Unternehmenskultur wird sich nichts
andern, solange nicht der StartschuB dazu von ganz oben ab
gegeben wird.
Ich bin davon uberzeugt, daB nur die Unternehmen uberleben
werden, die sich durch eine gelebte Unternehmenskultur aus
zeichnen. Durch eine Kultur, die die Ftihrenden mit der "neu
en Bescheidenheit" ausstattet, die fUr die Entfaltung von Mit
arbeitern nun einmal unverzichtbar ist. Durch eine Kultur, die
den althergebrachten Ressortegoismus durch einen gelebten
Teamgeist ersetzt."
Die Verbindung von GroBe und Einheitlichkeit mit Individua
litat und Flexibilitat und eine Innovations-Implementierung
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auf der Basis einer beharrlich angewandten Unternehmens
und Marketing-Philosophie haben OBI wachs en lassen. Die
sen Weg geht das Unternehmen mit seinem partnerschaftli
chen Franchise-System zuversichtlich weiter in die Zukunft.
Die Botschaft an andere lautet: Mut fUr neue Ideen, die oft der
Zeit voraus sind, die aber die Partnerschaft von Unternehmen,
Mitarbeitern und Kunden in den Mittelpunkt steUen und den
Dialog suchen. Deshalb haben die Autoren wie in ihrem er
sten Buch "Die Chance Innovation - Wie Sie Wandel mit Mit
arbeitern leben und gestalten" die dialogische Form des Ge
sprachs gewahlt. Der Leser soU durch die Fragen, Antworten,
aber auch Widerspruche eingebunden werden und diesen Dia
log fUr das eigene Umfeld aufnehmen.
Es ist hochste Zeit, so die Aufforderung der Autoren, die Men
schen auch in der Wirtschaft mundig zu machen und die Chan
ce zu ergreifen, sich ihrer Potentiale und ihres Verstandes zu
bedienen. Autoritat aufgrund von Leistung und Kompetenz,
nicht aufgrund von Status und Funktion, bereichsubergrei
fendes Denken und ein auf Miteinander orientiertes, koope
ratives Verhalten steUen deshalb die adaquate Antwort auf
kunftige Anforderungen dar. Hierzu kann das Buch als eine
Art Initialzundung angesehen werden, urn neue Wege zu be
schreiten und Innovationen zu ermoglichen.
Wiesbaden, im Oktober 1995 Dr. Andreas Lukas
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Inhalt
Vorwort .................................................................................. 5
1. Turbulenzen - gebannt und gefUrchtet ........... 9
Die Welt als Scheibe mit Bretterzaun:
Frederick W. Taylor laBt gruB en ........................................ 9
Grenzuberschreitungen:
Warum der Taylorismus an sein Ende kommen muB ....... 23
Besitz-Stande:
Warum die ..lernende Organisation" so schwer
aus den Kinderschuhen herauswachst ............................. 37
2. Orientierungen fUr
die Fiihrung von morgen .................................... .47
Lob der Unordnung:
Paten(d)losungen ade! ..................................................... .47
Fuhren heiBt: Mit offenen Sinnen lernen .......................... 58
Kampf dem GroBenwahn:
Nur wer sich selbstkritisch fiihrt. kann
andere fiihren ................................................................... 66
Fuhren heiBt: Gemeinsam Sinn schaffen .......................... 70
Mehr Mut zum existentiellen Risiko!. ................................ 78
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3. Tagtraume von heute ............................................. 85
Der alWigliche Mach(t)barkeitswahn:
Tagtraume im Management ............................................. 85
Des Kaisers neue Kleider:
Warum man die eigene Schwache so gut
versteckt ........................................................................... 97
Was "bist" du und was "hast" du:
Zwischen Leistungserfolgen und Lebensfiille .................. 10 5
4. "Ftihren" statt "managen"
Neue Wege fUr Wachstum
nach innen und auEen ........................................ 119
Die Autoren ..................................................................... 131
Anmerkungen ................................................................. 133
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1. Turbulenzen -
gebannt und gefiirchtet
Die Welt als Scheibe mit Bretterzaun:
Frederick W. Taylor HiBt grtiBen
Hommerich:
Das Unternehmen. das Sie. Herr Maus. im Jahre 1970 zu
sammen mit Dr. Emil Lux grundeten. hat sich innerhalb von
25 Jahren zum Marktfuhrer entwickelt. In diesem Jahr wer
den Sie mit 300 Markten allein in Deutschland einen Jahre
sumsatz von rund 4 Milliarden DM erwirtschaften.
Ihre Art. das Unternehmen zu fi.ihren. ist in der Branche im
mer mit Aufmerksamkeit verfolgt worden. Ja. man muB sa
gen. mit einer Aufmerksamkeit. die - zumindest in der An
fangsphase - zwischen Bewunderung und to taler Ablehnung
schwankte. Mit Ihrer Fuhrungsphilosophie zum Beispiel, die
den Menschen schon vor 25 Jahren viel mehr Gestaltungs
freiheit und Eigenverantwortung einraumte. als es sonst in der
Wirtschaft ublich war. waren Sie in Deutschland ein absolu
ter AuBenseiter.
Maus:
Hat sich das bis heute so sehr geandert?
Hommerich:
Zumindest werden Sie heute nicht mehr als "Sozialroman
tiker" betrachtet. wie in den Anfangsjahren. Man hort Ihnen
zu. man ist bereit. Impulse aufzunehmen. SchlieBlich ver
bindet sich ja eine Erfolgsstory mit Ihrer Person: Sie haben
den Beweis erbracht. daB man nicht ins Chaos und in die
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Turbulenzen
roten Zahlen versinkt, wenn Menschen auch in ihrem Beruf
die notwendige Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit be
sitzen.
Creusen:
Wenn wir heute mit Ihnen tiber "Ftihrung" diskutieren, konn
ten Skeptiker dieses Unterfangen mit der Frage abtun: "Hat
Herr Maus in dieser wirtschaftlich angespannten Zeit nichts
Wichtigeres zu tun, als zu philosophieren?"
Maus:
In wirtschaftlichen Krisenzeiten redet man sich immer damit
heraus, man mtisse zunachst wieder "alles in den Griff be
kommen", bevor man sich solchen "Randproblemen" wie dem
der Ftihrung zuwenden konne. Und wenn es dann besser geht,
besucht man vielleicht auch das eine oder andere Seminar
tiber Ftihrung. Doch was kommt dabei in der Regel heraus?
Die hehren Grundsatze moderner Ftihrung wandern in die
Hochglanzbroschtiren tiber "Unternehmenskultur". Doch in
der Art und Weise, wie man tatsachlich miteinander umgeht,
andert sich kaum etwas.
Hommerich:
"Die Botschaft hor' ich wohl, allein mir fehlt der Glaube"?
Maus:
Das ist doch immer wieder das alte Lied: Solange die oberste
Heeresleitung nicht das Zeichen gibt, daB sich etwas veran
dern darf, verandert sich auch nichts. Da konnen die Ftihrungs
krafte im Mittelmanagement sogar besten Willens sein - sie
werden nichts ausrichten.
Die Entscheidungsstrukturen in der Wirtschaft sind doch im
mer noch - so beobachte ich es allenthalben - anachronistisch
zurtickgeblieben. Uberall sonst sind die Menschen "mtindig"
geworden und nutzen ihre Chance, sich ihres eigenen Ver
standes zu bedienen, mitzubestimmen, mitzugestalten, statt
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Oas Erbe des Taylorlsmus
sich etablierten AutorWiten unterzuordnen. Ob im Privatle
ben, im gesellschaftlichen Leben, in der Politik: Dberall fin
den wir - vollkommen berechtigt! - den Anspruch auf Mit
sprache. Auch in der Wirtschaft. Nur da wird er am wenig
sten respektiert.
Creusen:
Warum da am wenigsten?
Maus:
Weil das eines der letzten geschutzten Reservate ist, in dem
die Hauptlinge mentalitatsmaBig noch auf den Baumen hocken,
wahrend die Menschen sich in allen anderen Bereichen des
Lebens schon erfolgreich im aufrechten Gang uben. Wo sonst
konnen sie ihren Instinkten nach Geltung und Macht - In
stinkte, die schon die Fuhrungsnaturen in der Urhorde aus
zeichneten - so ausleben wie hier?
1m Privatleben, im gesellschaftlichen oder politischen Leben
bricht sich der Anspruch, andere nach den eigenen Zielvor
gaben handeln zu lassen, am Anspruch dieser anderen. Das
ist mit Sicherheit der Grund, warum er in der Wirtschaft im
mer noch - oder gerade heute - so verteidigt wird.
Wer in der Hierarchie ein paar Stufen hoher gestiegen ist,
halt an dem einmal erworbenen Besitz-Stand an Einkom
men, Privilegien und Macht mit Zahnen und Klauen fest. Und
dies umso starker, je hierarchischer das Unternehmen ge
gliedert ist und je weniger Gestaltungs- und Entscheidungs
freiraume die Hauptlinge ganz oben an ihre Hilfs-Hauptlin
ge weitergeben.
Creusen:
Norbert Blum argumentiert ganz ahnlich, wenn er sagt, daB
unsere heutige wirtschaftliche Strukturkrise ihren Kern in ei
ner Mentalitatskrise des Beharrenwollens, in einer Krise des
Besitz-Stands-Denkens hat (1). Nur deshalb arbeitet man wei-
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