Mi mozgatja az embereket?

63 Pages·1997·0.614 MB·Hungarian

by  Robert Cavett

Cavett Robert
Mi mozgatja
az embereket?
Az eredményes
kapcsolatépítés titka
A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás:
Cavett Robert: Human Engineering and Motivation
Parker Publishing Company, Inc., 1972
Tartalomjegyzék
Második, átszerkesztett kiadás
Fordította: Doubravszky Sándor
Miben segít ez a könyv? 7
ISSN 1216-6162
ISBN 963 9071 70 6 A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot nyújtunk
másoknak * Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja
az eredmények 80 százalékát? * A szaktudás fontos, de nem
elégséges * Mi a humán menedzsment? * A humán
menedzsment háromdimenziós tevékenység * Az első dimenzió
* A második dimenzió * A harmadik dimenzió *
Copyright © 1969 by Cavett Robert Háromdimenziós kép, háromdimenziós hang, és most
háromdimenziós humán menedzsment * A siker kulcsa a
humán menedzsment
1. fejezet (Első szabály)
Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha
All rights reserved
eladnak nekik 15
Hungarian translation © 1997 Doubravszky Sándor A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat * A tulajdonlás
vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő * Miért szeretnek
az emberek venni? * A maximális vevőkészség, és hogyan
Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás,
ébreszthetjük fel * A harmadik dimenzió mindenkire
a nyilvános előadás, a rádió- és tévéadás jogát,
vonatkozik * Egy tanulságos sztori * Ne fújd el a gyertyámat!
az egyes fejezetekre is.
* Őszintén dicsérjünk! * Ne féljünk dicsérni! * Adjuk meg
nekik, amire szükségük van! * Az emberek fontosnak akarják
magukat érezni * A körülményeknek nemcsak elszenvedői,
Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó hanem formálói is vagyunk
Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. igazgatója
Budapest
2. fejezet (Második szabály) 5. fejezet (Ötödik szabály)
Először önmagunkat kell „eladnunk" 23 Nem a szükségletek, hanem az igények ösztönöznek
cselekvésre 46
Első benyomásra nincs második lehetőségünk * Mit tegyünk,
Az igények, és nem a szükségletek mozgatnak minket *
hogy elfogadjanak? * Az első: legyünk természetesek, és
Pillanatnyi vágy, hosszú távú szándék * Egyszerre csak egy
önmagunkat adjuk! * A második: örömmel közelítsünk
ösztönzőre koncentráljunk! * Felelősségem van * Rám legyen
másokhoz! * A harmadik: őszintén érdeklődjünk a másik iránt
szabva! * Legyünk igényteremtők!
* Az üzletkötőnek négyszer kell „eladnia" magát * Az emberi
tényezővel bővített recept * Az emberközpontú megközelítés *
A hit és a bizalom elengedhetetlen * Ne felejtsük el az első 6. fejezet (Hatodik szabály)
nagy üzletünket! Az érzelem ajtókat nyit, a logika viszont ajtókat zár 53
Az érzelem azonban nem elég * Vessük alá a hideg logika
próbájának! * Egyensúlyozzuk ki a logikát és az érzelmeket! *
3. fejezet (Harmadik szabály) Már ma kezdjük el a szabályok alkalmazását!
Az embereket nem az győzi meg, amit mondunk, hanem
amit kihallanak belőle 32 7. fejezet
Amit Will Rogers mondott
A félreértés ára * A kommunikációs zavarok nem
Érts ahhoz, amit csinálsz! * Szeresd, amit csinálsz! * Higgy
korlátozódnak az élet ilyen vagy olyan területére * Nézzük a
abban, amit csinálsz! * Ne merüljünk el a középszerűségben!
harmadik dimenziót, a hogyant! * Legyen a kommunikáció
testre szabott! * Mondandónkat tegyük színessé és
mozgalmassá! 8. fejezet
Aki ért az emberekhez, annak mindenhová van jegye 67
Az empátia nagyon fontos * Tegyünk egy képzeletbeli utazást!
4. fejezet (Negyedik szabály)
* Az első: a cél * A második: a határidő * A harmadik: az
Mi hasznom van ebből nekem? Nem neked, hanem útvonal megválasztása * A negyedik: készek vagyunk
nekem! 40 megfizetni az árat? * Ne érjük be korlátozott utazással!
Hely, idő és sajátos körülmények * Nem a te terméked vagy
9. fejezet
szolgáltatásod, hanem az én szükségleteim! * Értelmetlen
Az emberi hatások gyűjtőfolyama
dolog önmagunkkal beszélni * Beszéljünk először rólam! * Mit
nyújt számomra a termék? * Először abban értsünk egyet, mi Személyes tapasztalat, vagy mások példája? * A tapasztalat
a problémám! * Tégy fel nekem kérdéseket! * Ne feledd, hogy néha „túl okossá" tesz * A lelkesedés mellékfolyója *
a problémáim közben megváltozhattak! * Mi történt a régi Akadályok a sodrás útjában * A patakok csobogása és a gátak
tölgyfavödörrel? * A problémára összpontosítsunk! mögött felgyűlt erő * A folyó és a tó * A változás egyetemes
törvénye
10. fejezet
Mi mozgatja Joe-t? 83 Miben segít ez a könyv?
A dolgok megértése * Jellem * Felkészültség * Hűség * Lelki
állóképesség
11. fejezet A pénz nem boldogít — mondják sokan. Igaz? Igaz. Pénz nélkül
nem sokra viszi az ember — halljuk másoktól. Igaz? Igaz. Vilá­
A meggyőzés anatómiája 88
gunkban a pénz annak fő eszköze, hogy mérjük a teljesítményünket,
megnyerjünk másokat szándékainknak — egyáltalán: elérjük amit
A folyamat részei * A kötés * A jelöltkutatás * A bemutató
szeretnénk.
Pénz nélkül csak két dolgot tehetünk: kényszeríthetünk vagy kö­
nyöröghetünk. Akinek sok pénze van, annak több a hatalma, tehát
12. fejezet
törvényes keretek között is kényszeríthet, kihasználva mások ki­
Milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk? 109 szolgáltatottságát. Ez rossz és embertelen. Ám még mindig jobb,
mintha valaki fizikai erőszakkal, bűnözői módszerekkel kényszeríti
Mivel tápláljuk lelkünket és szellemünket? * A gondolatokat
másokra az akaratát.
nem elég elfogyasztanunk, meg is kell őket emésztenünk * Az
Mondhatunk hát bármit a pénzről, egy valami biztos: egy társa­
idegeskedés leküzdésének egy lehetséges módja *
dalom nem attól rossz, hogy vannak, akik nagyon gazdagok, hanem
Próbálkozzunk ezzel! * A test és a lélek elválaszthatatlan
attól, hogy sokan vannak, akik nagyon szegények. Nemcsak az
egysége * Megbirkózhatunk a bajokkal? * Alakítói, ne pedig
egyén érdeke, hogy többje legyen mindenkinek, hanem a közösségé
áldozatai legyünk a körülményeknek!
is, mert kevesebb lesz az irigység és a romboló gyűlölet. Ezért aztán
a legtöbbünkben munkáló meggazdagodási vágyat elítélni ostoba­
ság, esetleg képmutatás, vagy szándékos manipuláció, hogy a tehe­
13. fejezet
tősebbek kiszolgáltatottságban tartsák embertársaikat.
A professzionalizmus nem tűri a középszerűséget 114 A jó társadalomban sok a tehetős polgár — és kevés a nagyon
gazdag és a nagyon szegény. Ehhez azonban az kell, hogy az embe­
A profi vállalja sorsáért a felelősséget * A profi megtanul
rek ne szégyelljék, hogy gazdagodni akarnak, és meg is tanulják a
szakszerűen és gyorsan dönteni * A profi kiváló eredményre
gazdagodás mesterségét. Ez ugyanis olyan „mesterség", ami nem
tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos útja * A
születik velünk. Tanulnunk kell. Könyvemmel ehhez akarok segít­
profi testre szabott megoldásokat nyújt, de nem a rögtönzések
séget nyújtani.
bázisán * A profi tudja, hogy a helyben maradáshoz ma már
A szándékkal nincs baj. Ha megkérdezünk valakit, mire vágyik,
egyre gyorsabban kell futni
általában a pénzről beszél, mert bár vannak az életben nem anyagi
szükségletek, a legtöbbünk számára az anyagiak a legfontosabbak.
Szeretnénk többet keresni. Nem ravaszkodással, vagy csalással, ha­
nem tisztességes munkával.
Ez persze nem feltétlenül jelenti, hogy mások szolgálatát, segíté­
sét nem tartjuk olyan fontosnak, mint saját gyarapodásunkat. A
7
Nem új kérdés
helyzet azonban az, hogy döntően anyagi helyzetünktől függ, van-e
lehetőségünk élvezni az élet örömeit, biztosítani tudjuk-e szerette­ Ez nem új kérdés, és az emberek már régen keresik rá a választ.
ink jólétét, sőt! — igen gyakran még az is, mennyire tudjuk segíteni Elméletek sokasága magyarázza, miért van, hogy az üzleti világban
gondokkal küszködő embertársainkat. annyira eltérő eredmények születnek egyenlő esélyek mellett. A
szakemberek újabb és újabb magyarázatokkal állnak elő.
A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot A válasz a humán menedzsment
nyújtunk másoknak
A válasz: jártasság az emberi dolgokban, — vagyis a humán me­
Mindnyájan hallunk üzletembereket úgy beszélni a pénzről, nedzsment. Ezt bizonyítják a legújabb kutatások, és ma már aligha
mintha azt az ördög találta volna ki a megrontásunkra. Esküvel fo­ vitatható, hogy így is van.
gadják, hogy életük célja nem az átkos arany gyűjtögetése. Ilyenkor
azon tűnődöm, nem mentségeket keresnek-e saját középszerűsé­ Az egyenlő eséllyel rendelkezők egyenlőtlen eredményességének
gükre. Az igazság ugyanis az, hogy egy konszolidált társadalomban oka
a jövedelmünk azt méri, milyen eredményesen szolgáljuk ki ember­ Miért van, hogy az emberek 20 százaléka produkálja az eredmé­
társaink igényeit. A pénz csupán mérőeszköz. nyek 80 százalékát? A válasz egyszerű. E kisebbség megkülönböz­
Nemrég a feleségemmel súlyos figyelmetlenséget követtünk el. tető vonása, hogy a tevékenységében 80 százalékos fontosságot tu­
Egyik ikerkislányunk párnája alól nem vettük ki a tejfogat, és nem lajdonít az emberi tényezőnek, és csupán 20 százalékos fontosságot
tettünk helyére egy féldollárost: a szokásos fájdalomdíjat. Reggel a szakismeretnek: a termék, a technológia, a szolgáltatás műszaki­
zokogva panaszkodott, hogy hiába szenvedett. Ölembe vettem és technikai ismeretének.
vigasztalóan ezt mondtam: Ez persze nem azt jelenti, hogy csupán 20 százalékos ismeretek­
— Drága kislányom, te már nagy vagy! Ugye már nem hiszel kel rendelkeznek a szakterületükön. Nem! Azt kiválóan, 100 száza­
ezekben a mesékben?! lékosan ismerik! Ugyanilyen kiválóan ismerik az emberi tényező­
— Nem papa! Nem hiszek bennük, de a pénzben azért hiszek! ket. Nem az a kérdés, melyiket ismerik jobban, hanem tevékenysé­
— válaszolta zokogva. gükben melyiknek tulajdonítanak nagyobb eredményességsokszo­
Lehet, hogy mindnyájan így vagyunk ezzel. A mesékben már rozó képességet.
nem hiszünk, de a pénzben igen. És ha szavakban néha megvetően Úgy is fogalmazhatunk, hogy az emberek 80 százaléka azért
nyilatkozunk is róla, lelkünk mélyén tudjuk, hogy nem a pénz a hozza csupán az eredmények 20 százalékát, mert csupán 20 száza­
rossz, nem a vagyon a rossz, a szegénység a rossz. lékos fontosságot tulajdonít az emberi tényezőknek, és 80 százalé­
kos fontosságot tulajdonít a szakismeretnek.
Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja az
A szaktudás fontos, de nem elégséges
eredmények 80 százalékát?
Mielőtt továbblépnénk, ismét szeretném aláhúzni: nem arról van
Emelkedjünk most egy kicsit magasabbra, és tekintsünk madár­
szó, hogy lebecsülöm a szakmai ismeretek fontosságát. Nem szeret­
távlatból a tájra. Tegyünk fel magunknak egy nagyon fontos kér­
ném azt a benyomást kelteni, hogy nem tartom fontosnak a techno­
dést:
lógiai, a pénzügyi, a gazdasági és más szakismereteket. Üzletkötő­
Miért tapasztaljuk szinte mindenütt, hogy az emberek 20 száza­
ként ismernünk kell a termékünket és szolgáltatásunkat. A szakis­
léka hozza létre az eredmények 80 százalékát, és a maradék 80 szá­
meretek fontosak. Ezek nélkül el vagyunk veszve. Mi több, ezeket
zalék csak az eredmények 20 százalékát produkálja? Miért van,
állandóan fejlesztenünk kell. Egy szakember nem állhat meg a tanu­
hogy egy társadalomban, amely közel azonos lehetőségeket biztosít
lásban. A profi mindig diák marad. A jártasságnak és a tudásnak
tagjainak, ilyen eltérések vannak a tevékenységek hozamában?
9
8
nincs telítettségi pontja. Olyan utazás ez, melynek csak a halál vet
hogy aki az emberi kapcsolatok építésére és kiaknázására összpon­
véget.
tosít, az a dolgok emberi oldalának mérnöke.
Egyszer hallottam, amint egy nagyon okos ember ezt mondta:
Ezt a hasonlóságot szeretném aláhúzni, mert a mérnök kiemelke­
„Ha valaki komoly ismeretek és kiemelkedő jártasság nélkül akar
dő sajátja nem az, hogy elmélkedik az anyagi világról, hanem hogy
boldogulni a szakmájában, az esélye a sikerre nem nagyobb, mintha
alakítja azt. Az emberi kapcsolatok értőjére sem az a jellemző, hogy
bekötik a szemét, és megkérik, szedjen párba kétezer cipőt, melynek
elmélkedik az emberi dolgokról, hanem cselekvően alakítja azokat.
felét elszórták, egy másik felét pedig elásták egy hatalmas mezőn."
Ezt értem humán menedzsmenten.
Vannak, akiknek ez szinte születésüknél fogva kézre áll, mások
Ismernünk kell a szakmát, de emberekben kell gondolkoznunk
nem ilyen szerencsések. Vannak, akiknek gyakrabban, vannak,
Ismerjük bármennyire is a termékünket vagy a szolgáltatásunkat, akiknek ritkábban van dolga emberekkel. Senki sincs azonban, aki
ez kevés hogy a szerencsés 20 százalékhoz tartozzunk. A sikert el­ egyfajta kapcsolati vákuumban élne. Még a remete is mások segít­
döntő plusz tényező a humán menedzsment. ségére szorul. Abban a pillanatban, amikor valaki megérti, hogy az
Valaki lehet szakmájának két lábon járó enciklopédiája, lehet te­ emberi kapcsolatok képezik azt az erőteret, mely eldönti, hogy tu­
rületének legjobban informált képviselője, ám ha nem rendelkezik dásának tömege mekkora súlyt képvisel, vagyis mekkora eredmé­
ezzel a plusszal, örökre a középszerűek csoportjában marad. Ezért nyességsokszorozó ereje van, óriási lépést tett a siker felé.
az a tanácsom: légy kiváló a szakmádban, de gondolkozz emberek­
ben!
A humán menedzsment háromdimenziós tevékenység
Bármit tegyünk, mindnyájan az emberek megnyerésén Mindig emlékeznünk kell rá, hogy a humán menedzsment há­
fáradozunk romdimenziós „tér", vagyis háromirányú tevékenységet foglal ma­
Ma már kevesen vitatják, hogy az anyagi siker legfontosabb té­ gába:
nyezője a humán menedzsment: a képesség, hogy szót értsünk az
1. Nem elég csupán tudnunk, mit tesznek az emberek.
emberekkel, megnyerjük őket szándékainknak. Ezért aztán nem
2. Tudnunk kell miért teszik azt.
meglepő, hogy aki csupán „dolgokban bölcs" de nem „emberekben
bölcs", kudarcra van ítélve, és egész életében azt a mesebeli helyet 3. Tudnunk kell, hogyan nyerhetjük meg őket bizonyos tettek­
keresi, ahol valami csoda folytán minden a szándékai szerint alakul. nek.
Az olyan jártasságoknak, melyeket se közvetve, se közvetlenül nem
A humán mérnök nem elégszik meg azzal, hogy megismeri egy
alkalmazhatunk emberi problémák megoldására, nem több a hasz­
személy cselekvési szokásait, vagyis tudja, mit csinál. Az sem elé­
nuk, mint egy árnyékban lévő napórának. A nagy tudású, de az em­
gíti ki, ha megismeri a beállítottságát, vagyis azokat az indítékokat,
beri kapcsolatokban járatlan személy keserűen tapasztalja, hogy se­
melyek arra bírják, hogy azt tegye, vagy úgy tegyen. A humán mér­
hol sincs rá szükség, mindenütt csak láb alatt van.
nök az egyén szükségleteinek mélyére hatol. Megismeri a törekvé­
seit, a szándékait, életcélját, azt is, milyen értékekkel mér. Tudja,
Mi a humán menedzsment?
hogy ezek húzódnak meg a beállítottsága — gondolkozási és érzel­
Legegyszerűbb meghatározásában a humán menedzsment az mi szokásai — mögött, és határozzák meg a viselkedését egy konk­
emberekkel való bánásmód tudománya. Értenünk kell, mi ösztönzi rét helyzetben.
embertársainkat, hogyan nyerhetők meg a közös cselekvésnek.
A mérnök feladata megtervezni és irányítani kézzelfogható dol­ Az egyszerűség lényege
gok előállítását. Ennek során beállítja a megfelelő technológiákat,
Úgy tűnhet, a humán menedzsment bonyolult mesterség, ami
vagyis fizikai folyamatokat menedzsel. Ugyanígy mondhatjuk azt,
egy halom pszichológiai hókusz-pókusszal jár. Az igazság ezzel
10
11
szemben az, hogy a dolog egyáltalán nem bonyolult — ha mindig sen, nem sokat nyerhetek a humán menedzsmentre vonatkozó isme­
ebben a három dimenzióban gondolkozunk: MIT? MIÉRT? HO­ reteimből.
GYAN? Tudhatom, hogy egy óra ketyeg. Tudhatom, hogy miért ketyeg,
de ha nem tudom, hogyan kell felhúzni, hogy állandóan ketyegjen,
nem sokra megyek a tudásommal.
Az első dimenzió
Tudhatom, hogy a víz (normál nyomáson) 100 °C-on forr. Ismer­
A humán menedzsment évekig a viselkedési minták tanul­ ve a molekuláris fizika alapjait tudhatom, miért forr. Ám ha nem tu­
mányozására korlátozódott, vagyis arra, hogy MIT tesznek az em­ dom, hogyan emelhetem a víz hőmérsékletét 100°C-ra, nem sokat
berek. Már az is nagy teljesítménynek számított, ha valaki meg tudta ér a tudásom.
jósolni, mit tesz valaki adott körülmények között. Úgy gondolták,
Az emberi magatartás nyelvén fogalmazva: tudhatjuk, hogy az
aki tudja ezt, azt nem érik meglepetések, és ez megkönnyíti tevé­
emberek bizonyos szellemi és érzelmi állapotban pozitív módon
kenységének tervezését.
cselekednek.
Ez vitathatatlanul így van. Jobb, ha az embert nem érik meglepe­ Tudhatjuk azt is, miért vezet ez a szellemi és lelki állapot az adott
tések. A probléma az, hogy messze túlértékelték ennek az egyetlen magatartásra. Ám ha nem tudjuk, hogyan váltsuk ki a másikban ezt
dimenziónak a jelentőségét. az állapotot, nem tudjuk befolyásolni, amit tesz.
Az alkotó megközelítés kulcsát a humán menedzsmentnek ez a
A második dimenzió harmadik dimenziója, a hogyan kérdésére adott válasz rejti. Ha tud­
juk, hogyan nyerhetünk meg másokat szándékainknak, kilépünk az
Aztán kezdtek megjelenni cikkek és könyvek, melyek a második
elméleti ismeretek steril közegéből, és átlendülünk a mérhető gya­
dimenzió szerepét hangsúlyozták: az emberi magatartás miértjét.
korlati teljesítmények síkjára.
Lelkes vélemények sokasága hangsúlyozta, hogy az új megközelí­
tés végtelen távlatokat nyit a humán menedzsment előtt.
A kulcsszó az ösztönzés
A beállítottság, beállítódás, vagy idegen szóval attitűd lett a má­
A miért kulcsszava a beállítottság, a hogyan kulcsszava az ösz­
gikus szó. Ez volt a második dimenzió kulcsszava. A problémákra
tönzés, a motiváció.
a MIÉRT lett a válasz.
Az emberek akkor cselekednek, ha valami erre ösztönzi őket. Tá­
Azt olvashattuk, hogy az egyén viselkedése, vagyis hogy MIT
jékoztathatok, szórakoztathatok, de ha nem ösztönzők, aligha ka­
tesz, a beállítottság következménye. Arról biztosítottak, ha ezt is­
pom válaszként a kívánatos magatartást.
merjük, elég pontosan meg tudjuk mondani, hogyan fog viselkedni
Ez különösen igaz az üzletkötésben. Ismerhetjük az ügyfél vásár­
bizonyos feltételek között.
lási szokásait (mit vesz). Tudhatjuk azt is, miért ilyenek ezek a szo­
Ez a második dimenzió kétségtelenül nagy lépés volt előre, de
kások. Ám egy üzletkötő sosem lesz több egyszerű rendelésfelve­
nem minden kérdésre adott választ. Nem lehetett ugyanis tudni, ho­
vőnél, ha nem sajátítja el az alkotó eladás mesterségét, vagyis ha
gyan és miért változik az egyén beállítottsága. Ám még ha nem is
nem tanulja meg, hogyan változtathatja meg az ügyfél vevőszoká­
változott, és megjósolhattuk a reakcióit, egy dolog hiányzott. Ha
sait (a „mit") és a beállítottságát (a „miértet"). Ehhez viszont el kell
ugyanis nem ismertük a beállítottság mögött munkáló tényezőket,
nem ismerhettük annak titkát sem, hogyan befolyásolhatjuk a maga­ sajátítania az ösztönzés művészetét. Igen, a hogyan szó, a harmadik
tartását. dimenzió nem más, mint az ösztönzés.
Ez az elv természetesen nem korlátozódik az üzletkötésre. Min­
den helyzetre igaz, ahol szükség van emberi együttműködésre — és
A harmadik dimenzió
ma már kevés dolog van a világon, ami elérhető lenne mások köz­
Érthetem, miért viselkedik valaki bizonyos módon, ám ha nem reműködése nélkül.
tudom, hogyan befolyásolhatom a magatartását számomra előnyö­
12 13
Cselekvés, cselekvés
Nem hangsúlyozhatom ezért eléggé, hogy a humán menedzs­
1. fejezet
mentben a mit és a miért csak azért fontos számunkra, mert az ezek­
re adott válaszok elvezethetnek minket a harmadik dimenzióhoz: a (Első szabály)
hogyanhoz.
A humán menedzsment az eredményre összpontosít. Egyik alap­
Az emberek szeretnek venni, de nem
tézise: ha egy módszer nem hoz eredményt, akkor haszontalan és el­
vetendő. szeretik, ha eladnak nekik
Háromdimenziós kép, háromdimenziós hang, és most
háromdimenziós humán menedzsment
A századfordulón az emberek a háromdimenziós képekért bo­
londultak. A sztereoptikon volt a nagy családi szórakozás. Ott volt
Néha olyan gyakran hallunk fontos igazságokat, hogy már oda sem
minden otthonban.
figyelünk rájuk: beleszürkülnek a napi közhelyek tömegébe. Egy
Még emlékezünk rá, amikor a piacon megjelentek a háromdi­ ilyen igazság ez is: Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha
menziós, vagyis sztereo hangtechnikai berendezések. Ma már alig eladnak nekik. Ez a humán menedzsment első szabálya. Lelkünk
van otthon, ahol ne lenne sztereo lejátszó, sztereo magnó, sztereo mélyén tudjuk, hogy így van, de csak kevesen alkalmazzuk az em­
rádió. beri kapcsolataink alakításában.
Ám mindennél nagyobb jelentősége van a háromdimenziós hu­ Ha megjelenek egy csodálatos új kocsival, netán azt fogom mon­
mán menedzsmentnek. dani, valaki eladta nekem? Nem! Azt mondom, hogy vettem! Da­
gadni fogok a büszkeségtől. Amire büszkék vagyunk, azt mi vettük.
A siker kulcsa a humán menedzsment Olyan menők, okosak, előrelátók, bölcsek stb. voltunk, hogy. . . És
mi van az olyan dolgokkal, melyekre utólag nem vagyunk olyan
Könyvem bemutatja, hogy a humán menedzsment, az emberi
büszkék? Nos, ezeket ránk sózták. Az a szemét, az a csibész, az a
kapcsolatok mérnöki megközelítése az a plusz tényező, amely az át­
. . . stb.
lagos teljesítők 80 százalékot kitevő köréből az egyént felemelheti
Emlékszem, hogy egyszer részvényeket vettem. Gyorsan nőtt az
a kiemelkedően teljesítők 20 százalékos csoportjába.
árfolyamuk, jó üzletet csináltam. Netán valaki rábeszélt, hogy meg­
Az elkövetkező hat fejezet tartalmazza azokat a szabályokat és
vegyem őket? Nem! Én voltam az okos, a ravasz, az előrelátó. Én
módszereket, amelyek az amatőrök szintjéről átemelhetnek minket
vettem őket.
a hivatásosak, a profik csoportjába.
Sajnos van egy halom uránium részvényem is. Ezek semmit sem
Ezek nem új dolgok. Hallottunk már róluk, ám nem tulajdonítot­
érnek. Vettem őket? Nem! Egy csibész megdumált. Addig szöve­
tunk nekik fontosságot.
gelt, amíg bedőltem neki. Így érzem utólag.
Most sorra vesszük őket. Csak akkor kezdjünk foglalkozni egy
új szabállyal, ha az előzőt már megértettük. Tanulmányozzuk, vizs­
gálgassuk őket, itassuk át velük a gondolkozásunkat. Ez azonban A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat
kevés. Kezdjük őket alkalmazni emberi kapcsolatainkban. Tegyük
Mennyivel jobb lenne a vevő és az eladó közötti kapcsolat, ha az
őket szokásunkká. Az eredmény azonnal mutatkozni fog.
eladó azt tekintené feladatának, hogy segítsen a másiknak megtenni,
amit az különben is örömmel megtenne?
15
14
Mennyivel lazább, fesztelenebb, természetesebb lenne az eladó
Nem vitás: a birtoklás vágya egyike a legerősebb emberi ösztön­
magatartása? Nem érezne indíttatást, hogy présbe tegye a vevőt, és
zőknek. Mivel a mai világban csak úgy szerezhetünk meg dolgokat,
túl vehemensen érveljen.
ha fizetünk értük, ez azt jelenti, az emberek szeretnek vásárolni.
Mindig öröm segíteni a másikat abban, amit lelkesen csinál.
Nincs negatív mellékzöngéje a dolognak, és mi magunk is könnye­
Miért szeretnek az emberek venni?
dek, fesztelenek vagyunk.
Mivel magatartásunk hatással van a másik viselkedésére, a vevő A pszichológusok éveken át azt mondták nekünk, hogy a magya­
is oldott lesz. Kapcsolatunk „hídként" működik, nem pedig „válasz­ rázat roppant egyszerű: a dolgok birtoklása növeli fontosságtuda­
falként". tunkat, akár szükségünk van ezekre, akár nincs. Vagyis lépést kell
tartanunk Jonesékkal, a szomszédokkal. Olyan kocsira, olyan házra
van szükségünk, amely mutatja társadalomban elfoglalt helyzetün­
A tulajdonlás vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő
ket: szimbolizálja a státusunkat.
Az emberek szeretnek vásárolni, dolgokat tulajdonba venni. A Gondoljunk vissza azokra az időkre, amikor először tettünk szert
legerősebb emberi hajtóerők egyike a vágy, hogy birtokoljunk. Még kerékpárra, öltönyre, estélyi ruhára. Elrejtettük, vagy meg akartuk
az állatoknál is megfigyelhető. Ott van például a kutyám. Lusta és másoknak is mutatni? Én mindenkinek meg akartam mutatni az első
gyáva teremtmény. Az otthontól távol már egy nálánál kétszer ki­ biciklimet, és kamaszként dagadó büszkeséggel feszítettem első öl­
sebb kutyától is menekül. Ám ha idegen kutya jelenik meg az udva­ tönyömben. Azt akartam, mindenki lásson benne.
runkban, ördöggé változik, és mindenre képes, hogy megvédje bi­ De nem kell ennyire visszamennünk. Gondoljunk az első autónk­
rodalmát. Övé az udvar, és erre büszke. ra, az első lakásunkra. Milyen büszkék voltunk rá, milyen örömmel
Az emberiség történelme egészen más lenne, ha elődeinkben mutogattuk másoknak!
nem munkált volna a kiolthatatlan vágy, hogy magukénak mondhas­ Emlékszem, mekkora esemény volt a családban az első színes té­
sanak dolgokat, területeket, hogy tulajdonnal vegyék körül magu­ vé! Az első a környéken. Mindenki átjött megnézni. Csak próbára
kat. Milliók és milliók háborúkat vívtak, vándorlásba kezdtek, isme­ volt nálunk, de miután minden szomszédnak eldicsekedtünk vele, a
retlen földrészekre merészkedtek, hogy szerezzenek, birtokba ve­ gyerekeim két kilométeres körzetből minden pajtásukat meghívták,
gyenek. hogy lássák a csodát. A készülék státusszimbólummá vált. Nem szá­
A feleségem imád vásárolni. Igazán örülnék, ha esti egyetemre mított a kép minősége, a masina növelte a fontosságtudatunkat, és
járna, ahol fő tárgyként vásárlás-ellenállást tanítanak. Ha utazunk már semmiért sem váltunk volna meg tőle.
valahová, és az átszállás között van egy kis időnk, azonnal jön a „ki­ Ne feledjük hát: a pénzköltés első oka az, hogy fontosnak akar­
rakatvásárlás". Amit nem vehet meg a valóságban, szeretné leg­ juk magunkat érezni.
alább képzeletben megvenni.
A birtoklás vágya már életünk korai szakaszában kialakul. A cse­ A maximális vevőkészség, és hogyan ébreszthetjük fel
csemők sírnak, ha valamit szeretnének, de nem érik el. A gyerekek
Ám az még nem minden, hogy a vásárlás növeli fontosságunk tu­
pici koruktól veszekednek a játékok miatt. Ahogy nagyobbak le­
datát. Kutatásaink során rábukkantunk egy ennél fontosabb ténye­
szünk, átitat minket a versenyszellem, és igyekszünk az élet jó dol­
zőre — valamire, ami döntően befolyásolja a humán menedzsment
gaiból minél többet megszerezni.
eredményességét.
Emlékszem, gyerekként szinte belebetegedtem, hogy anyámtól
A vásárlás és birtoklás növeli a fontosságtudatunkat, de igaz a
kapjak egy Sears Roebuck katalógust. Adott mellé ötven centet is.
fordítottja is. Ha valaki fontosnak érzi magát és optimistán néz a vi­
Egy álló héten át bújtam a vastag kötetet. Mérlegeltem és szelektál­
lágra, vásárolni és birtokolni akar. Vagyis a maximális vevőkészség
tam, aztán újból mérlegeltem és újból szelektáltam, mit vehetek az
ötven centemen. állapotában van.
Mit kell akkor tennem, ha a másiknak el akarok adni valamit?
16
17