Table Of ContentHanke Lange Hanneke Beijer Hein Abeln
Vuistregels voor
de inrichting van
het ziekenhuis-
bestuur
Bestuurskracht
Bestuurskracht
Vuistregels voor de inrichting van
het ziekenhuisbestuur
Hanke Lange
Hanneke Beijer
Hein Abeln
H3 Bestuursadviseurs voor de zorg
Houten 2013
ISBN 978 90 368 0565 0
NUR 870
© 2013 Hanke Lange, Hanneke Beijer, Hein Abeln
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,
opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige
vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen,
hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de
uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel
16b Auteurswet jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit
van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk
verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060,
2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in
bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men
zich tot de uitgever te wenden.
Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare
uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor
drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.
Colofon:
Tekstadvies: Willem Wansink
Tekstcorrectie: Maaike Zweers
Cartoons: Mat Rijnders
Boekverzorging: Peter van den Haak
Omslagontwerp: Studio Bassa, Culemborg
Eerste druk 2013
Uitgever: Paul Dijkstra/Ruud Koolen
Druk: 1e druk 2013
Bohn Stafleu van Loghum
Het Spoor 2
Postbus 246
3990 GA Houten
www.bsl.nl
Inhoud
Inleiding 7
1. De raad van bestuur doet ertoe 9
2. Koers en leiderschap 23
3. Het goede gesprek tussen bestuur en toezicht 33
4. Compositie van het topteam 49
5. De kracht van samenwerken 63
6. Tien vuistregels voor de inrichting van het
ziekenhuisbestuur 75
5
Inleiding
Aan de comfortabele bestaanszekerheid van ziekenhuizen is in de
afgelopen tien jaar een einde gekomen. Met als gevolg dat er alert
wordt gekeken naar de effectiviteit van de raad van bestuur.
Die effectiviteit hangt samen met de manier waarop het bestuur
is ingericht. Met de samenstelling, de competenties van bestuur-
ders en hun onderlinge samenwerking. Hoe komt de verbinding
met verschillende partijen tot stand, in eigen huis en daar buiten?
Van een ziekenhuisbestuurder wordt verwacht dat hij of zij zowel
het kompas hanteert als regisseur is. Zo’n opdracht vraagt veel
van bestuurders en van de raad van toezicht. Vanuit zijn werk-
geversrol is de raad van toezicht verantwoordelijk voor de inrichting
van het bestuur. In samenspel met de bestuurders maken de toe-
zichthouders hun verantwoordelijkheid waar.
7
H. Lange et al., Bestuurskracht, DOI 10.1007/978-90-368-0566-7_1, © 2013 Hanke Lange, Hanneke Beijer, Hein Abeln
Bestuurskracht
Deze publicatie wil het goede gesprek tussen raad van toezicht en
raad van bestuur over de inrichting van het bestuur bevorderen.
Wij bieden overwegingen en handreikingen om een raad van be-
stuur in te richten. We gaan zowel in op de structurele als de per-
sonele afwegingen die moeten worden gemaakt.
Wij danken alle bestuurders en toezichthouders die bereid waren
hun ervaringen en gedachten met ons te delen. In 2012 maakten
wij een interviewronde (zie bijlage met het overzicht van de geïn-
terviewden). Deze gesprekken hebben ons geïnspireerd en onze
gedachtevorming gestimuleerd. We werden uitgedaagd om onze
eigen opvattingen en suggesties op papier te zetten.
Als bestuursadviseurs hebben wij regelmatig contact met elkaar.
Onze uitwisseling van ervaringen en ideeën leidde tot dit onder-
zoek. Deze publicatie is het resultaat. Zij is de vrucht van de vele
waardevolle momenten met bestuurders en toezichthouders over
de inrichting en werking van de raad van bestuur van het zieken-
huis.
8
1. De raad van bestuur
doet ertoe
Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van
de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch ge-
beurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld door de be-
stuurders en toezichthouders van ziekenhuizen die wij voor ons
onderzoek spraken.
Proactief en periodiek
Vaak krijgt de samenstelling van de raad van bestuur pas aandacht
tijdens een crisis of bij het onverwachte vertrek van een van de be-
stuurders. Juist dan is er weinig tijd om alle factoren af te wegen die
bepalend zijn voor de evenwichtige inrichting van de topstructuur.
De kans op defensieve vervolgstappen wordt groot. De cruciale
werkgeversrol van raden van toezicht kan erdoor in het gedrang ko-
men. Denk aan werving en selectie, beloning en ontslag van de
raad van bestuur en strategische top, of aan de opvolging.
9
H. Lange et al., Bestuurskracht, DOI 10.1007/978-90-368-0566-7_2, © 2013 Hanke Lange, Hanneke Beijer, Hein Abeln
Bestuurskracht
Tegelijkertijd kennen wij inspirerende voorbeelden waarbij wel
degelijk tijdig en gedurende meerdere jaren aandacht wordt be-
steed aan de samenstelling van de top van een ziekenhuis. Proac-
tief, telkens gekoppeld aan de strategische doelen, afgestemd op
de organisatorische eisen en de maatschappelijke omgeving, zo-
wel individueel als in teamverband, onderling coherent en consis-
tent.
De laatste benadering is aan te bevelen. Waarom? De maatschap-
pelijke druk op de samenstelling van raden van bestuur neemt
toe. Bestuurders zijn meer en meer publieke functionarissen ge-
worden. Zij zijn het gezicht van hun ziekenhuis. Ze worden onder
de loep genomen als eindverantwoordelijke. Namens iedereen die
in een ziekenhuis werkt, leggen zij rekenschap af aan alle belang-
hebbenden en de publieke opinie.
Door hun optreden ontwikkelen bestuurders en vooral de voorzit-
ters een imago dat afstraalt op de reputatie van het ziekenhuis. In
tijden van crisis zijn de publieke percepties hard en duidelijk. Be-
stuurders worden op de samenstelling van hun bestuur aange-
sproken en afgerekend. Een van onze gesprekspartners merkte op:
‘Een eenhoofdig model moet wel mis gaan.’ Een ander zei: ‘Een te
grote raad van bestuur houdt elkaar gevangen in de onderlinge
verhoudingen’.
Denkkracht en daadkracht
Raden van bestuur van ziekenhuizen hebben een zware taak die
steeds ingewikkelder wordt. Politiek, media, burgers, zorgverze-
keraars en kredietverstrekkers bemoeien zich meer met de zorg.
Bovendien worden de onderwerpen steeds complexer. Intern oefe-
nen de medisch specialisten druk uit. Zij hebben een bijzondere
positie en eigen ambities.
10
1. De raad van bestuur doet ertoe
In de regel duurt het even voor de effecten van een haperende raad
van bestuur in de dagelijkse praktijk merkbaar worden. Maar na
verloop van tijd raakt het ziekenhuis ontregeld. En als het zieken-
huis in zwaar weer verkeert, is dat moment dichtbij.
Onderschatting
Het ziekenhuis draait goed. De bestuursvoorzitter overwint lastige kwes-
ties en boekt grote strategische successen. Maar intern begint er iets te
knagen. Het komt tot spanningen tussen medisch specialisten over kwali-
teit, samenwerking en uitwisseling van informatie. Keer op keer weet een
medebestuurder de spanningen weg te masseren. De voorzitter rekent op
de bemiddelende kwaliteiten van zijn collega en neemt steeds meer af-
stand van interne kwesties. Tot een ernstig incident de pers haalt. De
voorzitter laat het beleid en de woordvoering over aan zijn team. Uiteinde-
lijk moet hij zich toch zelf met de zaak bemoeien. Dan is het te laat. De
buitenwereld rekent met hem af en de medische staf komt met een motie
van wantrouwen. De raad van toezicht beslist enkele weken later dat de
situatie onherstelbaar is en besluit de voorzitter te ontslaan.
Op onze vraag ‘Hoe afhankelijk is jullie ziekenhuis van de kwali-
teit van het bestuurlijk optreden?’ kwamen voorzitters van medi-
sche staven met uiteenlopende antwoorden. Maar de meesten
lieten weten dat de afhankelijkheid groot is. De lengte van de
polsstok van het bestuur beïnvloedt ook naar onze mening in ster-
ke mate de sprongkracht van het hele ziekenhuis. Het is de optel-
som van de bestuurlijke denkkracht én daadkracht.
11
