Table Of Content“CANNABIS COFFEE SHOP”
Parte II
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Alumno: Sandra Miranda
Profesor Guía: Arturo Toutin
Santiago, julio de 2016
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN (MBA) PARTE II
Alumno Sandra Miranda C.
Profesor Guía Arturo Toutin D.
Índice
ÍNDICE ................................................................................................................................... 2
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................ 4
I. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO .......................................................................................... 5
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES, CLIENTES ........................................ 7
III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR ...................................... 9
IV. PLAN DE MARKETING ................................................................................................. 11
V. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................................. 13
5.1 ESTRATEGIA, ALCANCE Y TAMAÑO DE OPERACIONES ...................................................... 13
5.2 FLUJO DE OPERACIONES ............................................................................................... 14
5.3 PLAN DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN .................................................................... 15
5.4 DOTACIÓN ................................................................................................................... 15
VI. EQUIPO DE PROYECTO ............................................................................................... 16
6.1 EQUIPO GESTOR .......................................................................................................... 16
6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 16
6.3 INCENTIVOS Y COMPENSACIONES .................................................................................. 17
VII. PLAN FINANCIERO ...................................................................................................... 19
7.1 SUPUESTOS ................................................................................................................. 19
7.2 MONTOS DE INVERSIÓN ................................................................................................ 20
7.3 ESTIMACIONES DE VENTA .............................................................................................. 21
7.4 TASA DE DESCUENTO ................................................................................................... 22
7.5 FLUJO DE CAJA Y CAPITAL DE TRABAJO .......................................................................... 22
7.6 RATIOS FINANCIEROS ................................................................................................... 23
7.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................................ 24
ESCENARIO 1..................................................................................................................... 24
ESCENARIO 2. .................................................................................................................... 24
ESCENARIO 3. .................................................................................................................... 25
VIII. RIESGOS CRÍTICOS ................................................................................................... 26
IX. PROPUESTA INVERSIONISTA ..................................................................................... 27
X. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 28
TABLAS
Tabla 11. Funciones por cargo ............................................................................................. 17
Tabla 12. Resumen sueldos UF ........................................................................................... 18
Tabla 13. Curva de aprendizaje ........................................................................................... 19
Tabla 14. Inversión Inicial ..................................................................................................... 20
Tabla 15. Estado de Resultados (UF) .................................................................................. 21
2
Tabla 16. CAPM ................................................................................................................... 22
Tabla 17. Flujo de Caja (UF) ................................................................................................ 22
Tabla 18. Capital de trabajo ................................................................................................. 23
Tabla 19. Márgenes financieros ........................................................................................... 23
Tabla 20. Escenario 1 .......................................................................................................... 24
Tabla 21. Escenario 2 .......................................................................................................... 24
Tabla 22. Escenario 3 .......................................................................................................... 25
Tabla 23. Escenario 3 .......................................................................................................... 25
Tabla 24. Riesgos críticos .................................................................................................... 26
Ilustraciones
Ilustración 10. Proceso externo ............................................................................................ 14
Ilustración 11. Estructura Organizacional ............................................................................. 16
Anexos
Anexo 1. Posibles cambios a la Ley 20.000 ......................................................................... 32
Anexo 2. Investigaciones de mercado realizadas ................................................................. 33
Anexo 3 Contacto vía email con Sweet Fusion .................................................................... 46
Anexo 4 Base de datos estudio de mercado cannabico ....................................................... 47
Anexo 5 Análisis PESTEL .................................................................................................... 48
Anexo 6 Fotos locales de Ámsterdam .................................................................................. 52
Anexo 7 CANVAS ................................................................................................................ 53
Anexo 8 Fotos de local en Providencia ................................................................................ 54
Anexo 9 Mix de productos que se venderán en CCS ........................................................... 54
Anexo 10 Costos de productos CCS .................................................................................... 59
Anexo 11 Forecast y Costos ................................................................................................ 65
Anexo 12 Forecast de Ventas .............................................................................................. 71
Anexo 13 Estado de resultados............................................................................................ 77
Anexo 14 Flujo de Caja ........................................................................................................ 79
Anexo 15 Costos y plan de marketing año 1 ........................................................................ 80
Anexo 16 Antecedentes curriculares equipo gestor .............................................................. 81
Anexo 17 Plan de desarrollo e implementación .................................................................... 84
Anexo 18 Estimación de la demanda mensual año 1 ........................................................... 85
Anexo 19 Cálculo de CAPM ................................................................................................. 88
Anexo 20 Sueldo Trabajadores ............................................................................................ 89
Anexo 21 Preguntas de encuesta realizada a alumnos MBA U.CHILE ................................ 91
Anexo 22 Respuestas de encuesta realizada a alumnos MBA U.CHILE ............................ 109
3
Resumen ejecutivo
Cannabis Coffee Shop, de ahora en adelante CCS, cafetería gourmet y growshop1 nace
para satisfacer la demanda de profesionales entre 20 a 45 años de edad que gustan de
cubrir sus necesidades de distracción, recreación y convivencia luego de sus labores de
oficina en ambientes vanguardistas, exigentes a la hora de elegir sus productos o
servicios de consumo, que valoran la calidad y una buena atención, la conectividad y
acceso a WIFI en cualquier lugar donde se encuentren. Las cafeterías temáticas y los
growshop, dos mercados que se encuentran en crecimiento, y la unión de estos en un
solo modelo de negocios es una propuesta atractiva para el mercado considerando que
existe un solo competidor que actualmente ofrece estos productos y servicios y que el
core de su negocio no estaría en la cafetería.
Los cambios a la ley 20.0002 que se están discutiendo actualmente en la Cámara de
Diputados, han aumentado las oportunidades para este modelo de negocios y han abierto
los canales de discusión para los distintos usos de la cannabis, sus mitos y prohibiciones,
lo que aumentaría la demanda por los productos que venderá CCS.
El conocimiento del mercado por parte del equipo gestor, las conexiones con las
empresas complementarias que no son parte del core del negocio y el branding ofrecido
por empresas internacionales como Nirvana aumentan las posibilidades de éxito del
negocio esperando al quinto año obtener utilidades por 2000 UF, con un valor actual neto
de 1145 UF y una tasa interna de retorno de 47%, siendo la inversión inicial requerida de
987 UF.
1 Growshop: Se define como tienda que vende productos y artículos que tienen relación con
cannabis.
2 Anexo 1. Posibles cambios a la Ley 20.000.- “Ley que sanciona el tráfico ilícito de
estupefacientes y sustancias sicotrópicas” que estaría siendo discutido en la Cámara de
Diputados.
4
I. Oportunidad de negocio
Cannabis Coffe Shop “CCS”, nace para satisfacer a un mercado de clientes que
responde a un cambio cultural y político en relación a la ley 20.000, un público que
demanda información y que se encuentra conectado en redes sociales en todo
momento, cada vez más concientizado de los problemas medioambientales y que
optarían por una cafetería y growshop que sea respetuoso con políticas de
sustentabilidad en toda la cadena de valor, conocedor o no de los productos cannabicos
que existen hoy en el mercado, que se da el tiempo para disfrutar de momentos de ocio y
para relacionarse con los demás, buscando lugares de encuentro para relajarse después
de una larga jornada laboral cercano a su trabajo con posibilidad de acceder a
estacionamiento y al servicio de metro al tener una ubicación privilegiada en la comuna
de Providencia, para compartir reuniones con acceso a WIFI, también un público turista
que busquen ser atendidos y comprendidos en inglés, en donde puedan encontrar
productos gourmet en la pastelería, orgánicos como Marley Coffee y donde `pueda
encontrar información con respecto al uso de la cannabis ya sea en sus múltiples
modalidades, con productos de colección, cosméticos, medicinales etc.
Para llevar a cabo este negocio se realizó investigación de mercado (primario3 y
secundario4 ) que mostró un mercado con poder adquisitivo dispuesto a gastar parte de
su presupuesto en los productos que ofrece CCS, en cuanto a cafetería gourmet y
growshop5 con productos de colección de calidad garantizada.
Los resultados obtenidos de la encuesta realizada6 mostro que el target valora por sobre
todas las opciones entregadas la información sobre el uso medicinal de productos
derivados de la cannabis, con una intención de compra de un 64,8%; también tendría
interés sobre los productos cosméticos que hoy existen en el mercado que se tendrían a
consignación con una intención de compra de un 41%.
Dado que el mercado de las cafeterías temáticas y el mercado de los growshop en Chile
han tenido un alto crecimiento durante los últimos años es que se considera un modelo
3 Anexo 2.1 Investigaciones de mercado primarias
4 Anexo 2.2 Investigaciones de mercado secundarias
5 Anexo 2.1.4 Visita en terreno a distintos growshop de las comunas de Providencia, Ñuñoa, Las
Condes, Santiago Centro y entrevista a sus vendedores.
6 Anexo 2.1.5 Análisis de la investigación cuantitativa mediante encuestas realizadas vía web a los
alumnos y ex alumnos de postgrado de la Universidad de Chile
5
de negocio atractivo y al existir un único competidor con estas características es una
oportunidad viable.
Se trabajará con Sweet Fusion7, como empresa complementaria, lo que corresponde a la
pastelería y chocolatería, al no ser parte del core del negocio. Se espera atraer al
segmento de mercado8 al cual va dirigido este modelo de negocios a través de las redes
sociales como Facebook, Instagram, Twitter, Google Adwords (CPC), volanteo en
estaciones de metro y en Hostels de Providencia, Ñuñoa y Las Condes.
7Anexo 3. Contacto vía email con Sweet Fusion en dónde aparecen sus formas de pago.
8Anexo 4. Base de datos estudio de mercado cannabico.
6
II. Análisis de la Industria, competidores, clientes
El modelo de negocios CCS pertenece a la industria de las cafeterías, que estaría dentro
del grupo de hoteles, restaurantes y dentro de estos, a los establecimientos de comida
rápida como bares, fuentes de soda, gelaterías, pizzerías y similares según los códigos
de actividad económica del SII. Existen actualmente en Chile las grandes cadenas
internacionales con franquicias que ya tendrían a sus clientes fidelizados y las otras
cafeterías de nicho o temáticas, que se diferenciarían por su ubicación y por la atención
personalizada que puedan ofrecer a sus clientes.
Según datos de Euromonitor9, se cita textual: “Las cafeterías especializadas arrojan un
crecimiento del 48% entre el 2008 y 2013 en el número de establecimientos. En 2013, en
el país existían 152 locales de este tipo, con ventas que alcanzaron los US$ 77 millones”.
El tamaño de mercado10 fue calculado en base a datos del Censo 201211, de las
informaciones de las investigaciones de Senda12 y de la Asociación de Investigadores de
Mercado (AIM)13 con lo que se construyó una base de datos que concluyó que existe un
tamaño de mercado neto que varía entre MM $31.280 y MM $58.526.
Al realizar el análisis del macro entorno a través del Modelo Pestel (Pestel extendido ver
Anexo 5) se encuentran oportunidades en todos sus niveles, lo que harían factible el
negocio, las cuales se abordarán en el plan de marketing (ver capítulo IV); los riesgos y
las exigencias desprendidos de este análisis se abordaran en el plan de mitigación (ver
capítulo 8) y el plan de operaciones (ver capítulo 5) respectivamente.
Al realizar el análisis del micro entorno a través del Modelo de 5 fuerzas de Porter se
concluyó que el atractivo del mercado es medio – bajo; pero es el Modelo Delta el que
mejor representa lo que CCS desea realizar, atendiendo las necesidades no cubiertas
para el target a través de una redefinición de la experiencia de este otorgando un servicio
integral.
9 Datos estadísticos de Euromonitor, ediciones especiales online, elmercurio.com
10 Anexo 4: Base de datos estudio de mercado cannabico
11 Anexo 2.2.4: Estadísticas demográficas 2012, Censo 2012.
12 Anexo 2.2.1: Décimo primer estudio nacional de drogas en población general Julio 2015
realizado por el servicio nacional para la prevención rehabilitación del consumo de drogas y
alcohol (SENDA).
13 Anexo 2.2.3: Investigación de cómo clasificar los grupos socioeconómicos en Chile realizado por
la asociación de investigadores de mercado (AIM)
7
Los principales competidores de CCS son Cáñamo Coffee Shop (ex Soma14) que es el
único que posee cafetería y growshop, organizador de la Expoweed15 , marca
reconocida en el mercado, la cafetería no sería el core del negocio; Herer Grow Shop
posee distribución a todo Chile y Psicoactivos cuya fortaleza sería su cobertura
geográfica. El estilo que CCS desea entregar está basado en los cafés de Holanda
(Coffee Shop)16. Según el mapa de perfiles competitivos realizado y cuyos factores
críticos del éxito fueron sacados de las encuestas realizadas17, Cañamo Coffee Shop
sería el competidor más fuerte.
Los clientes serían inicialmente personas de la Región Metropolitana, ABC1aC1b, que
trabajen en la comuna de Providencia, o en comunas aledañas, profesionales con o sin
estudios de postgrado, que disfruten de pasar un tiempo de relajo y de ocio con sus
compañeros de trabajo en un ambiente vanguardista, con tendencia hacia lo natural.
La segmentación de clientes se abordará en el capítulo 4.2.
El detalle del capítulo 2 se encuentra en la Parte I del Plan de Negocios Cannabis Coffee
Shop.
14 Anexo 2.1.4. Visita en terreno a distintos growshop de las comunas de Providencia, Ñuñoa, Las
Condes, Santiago Centro y entrevista a sus vendedores.
15 Expoweed: es un evento, que se puede disfrutar en familia. Son 3 días de entretención,
educación, cultura y relajo en relación a la cultura cannabica y sus expositores.
16 Anexo 6. Fotos locales de Ámsterdam
17 Anexo 2.1.5 Análisis de la investigación cuantitativa mediante encuestas realizadas vía web a
los alumnos y ex alumnos de postgrado de la Universidad de Chile
8
III. Descripción de la empresa y propuesta de valor
El modelo de negocios se explica detalladamente en el modelo Canvas que se encuentra
en el anexo 7.
CCS posee un modelo de negocio B2C business to customer en donde el cliente es el
usuario y en donde existe una sola segmentación y una sola propuesta de valor que es la
de “Entregar a los clientes una nueva experiencia en CCS, con atención personalizada en
un ambiente natural y vanguardista a la vez, con acceso a lo más reciente en información
sobre la cannabis y sus usos, con posibilidad de comprar productos con delibery privado
y atención bilingüe si lo requieren”
El modelo de la empresa extendida muestra que los proveedores como Energy Drink,
Heliderm, Superhigh, Semillas del Huaso, Dela Feria, Bestway abastecen a la empresa
CCS, que llega a los clientes a través de dos canales directos: tienda física y tienda
virtual. Como empresas complementarias estarían Sweet Fusion, en lo que respecta a
pastelería gourmet y starken en la distribución de productos delivery.
Como influenciador se buscará la participación de la Fundación Daya, con respecto a la
educación de los principales avances en Salud de las investigaciones que se están
llevando a cabo con medicamentos a base de cannabis actualmente en Chile a través de
charlas y foros en la tienda física y la radio online 420HF, en donde se publicitará a la
empresa y a los proveedores que así lo requieran.
La ventaja competitiva obtenida luego de realizar el análisis VRIO, determina que CCS
deberá tener una constante evaluación de las ventajas competitivas encontradas, ya que
el Style/Status ofrece una paridad competitiva con retornos promedios iguales a la
competencia; y la atención personalizada otorga una ventaja competitiva temporal con
retornos promedios iguales o superiores a la competencia en un periodo de tiempo.
La estrategia competitiva genérica será de enfoque en diferenciación, otorgando un
servicio integral no encontrado en la competencia para los trabajadores profesionales del
segmento AB-C1a-C1b18; la estrategia funcional será de respuesta a clientes superior
mediante una redefinición de la experiencia al cliente, lo que es explicado por el Modelo
Delta. La estrategia de entrada será la de realizar ventas directas a través de la tienda
18 Véase Anexo 4.
9
Description:Cannabis Coffee Shop, de ahora en adelante CCS, cafetería gourmet y .. Sandra Loreto Miranda Candia, (SM), Kinesióloga de la UA, Ingeniero
